触目惊心的数字对比方太自己的成功案例，加上最近5年来不断的讲学和思考，再加上一颗始终都闲不下来、习惯于创业的心，让老头儿终于按捺不住开始招兵买马，并于2006年12月18日注册成立了家业常青民企接班人专修学校，正式开堂授课。
一退一进
茅理翔的课程内容主要来自他跟儿子近10年的合作。这其中，他有意地退，让年轻气盛的儿子慢慢走进企业的核心。
当他一往无前地把电子点火器做到全球最大，公司好几年都维持在5000万元左右营业额的时候，他知道在现有的公司框架和模式下，已经很难有大的突破了。而那时候，他自己已经55岁，女儿已经可以独当一面，儿子却还刚刚大学毕业，想要去美国留学。
茅理翔再三考虑，觉得在眼下中国职业经理人制度并不是很完善的状况下，企业最合适的还是给子女继承。但公司里当年和他一起创业的元老却可能是经验尚缺的儿子的一大障碍。最后，他把原来的电子点火器厂交给女儿，硬是把儿子从学校召了回来，劝其跟自己一起再次创业。因为在他自己的时间表里，再过几年他就要退休了，他必须尽早开始手把手地教儿子怎么管理企业。
不过，茅理翔也很早就意识到，既然是师父带徒弟，那么就得允许他犯点错，在一些不是原则性的问题上适当地让步，这样既可以让儿子有机会在错误中学习，也有利于父子俩的沟通。因此，无论是在投资产品的选择上，还是在品牌的选择上，经过一番争辩和讨论，他最终都听从了儿子的意见。
虽然当时的股权比例设置是父亲持股35%，儿子持股35%，母亲16%，女儿14%。茅理翔的股份若干年后将全部转给儿子，并从中拿出10%作为经理人股份，但估计在茅理翔的潜意识里，这就是儿子的厂，只是在儿子尚未能独当一面的时候，先由他帮儿子罩着。
也许是年轻人的想法真的比较符合时代潮流，也许是老头子事先帮儿子出谋划策理清了许多思路，最后方太抽油烟机在市场上一举成名。老茅立马就开始乐呵呵地四处宣告儿子的胜利，为他竖立威信。
有时候就是这样，管理者的能力，并不在于他是否真正具有这些能力，而是在于大家是否相信他有这个能力。茅理翔在培养儿子的时候，几乎完全淡化了自己在公司里的作用，而在儿子周围培养起了这么一个强大的可信赖的气场，方太最终成为茅忠群的方太。
但儿子的作风真的与父亲太不一样了。在老头子原来的公司，他的话就是制度，就是命令，所有人都按照他的吩咐做事。但茅忠群掌握经营权之后，居然把人事权和财务审批权也放下去了，老头子不得不紧张一把。所幸他们为公司建立了不错的财务审计和管理监督体系，小茅的做法很快为他自己凝聚了人气。
时代变了，规则也在变。善于学习，至今仍保持着每天都拿放大镜看书的茅理翔很快从中悟出，在儿子全职业经理人的团队中，每一位都受过高等教育，大家自我实现的愿望很强，授权是他们眼下能做的最好的选择。而茅忠群也在和父亲的无间配合中体会到了管理的本质和管理的技巧。
茅理翔就趁儿子的威望和能力都上来的同时，逐渐把权力移交给了儿子。前三年移交了产品开发权，共同参与营销和内部管理；后两年又移交了全部的营销权和部分的管理权，最后才是管理权。放权之后，公司的七大管理例会他都不参加，只在碰到大问题，儿子跟他聊起来，他才会揣度着状况，提出几点他自己觉得可能会行得通的建议，儿子根据情况自己选择是否采纳老爸的建议。
等到2002年，已经61岁的茅理翔终于可以如愿完全退出方太的日常管理的时候，那些也许从当时看来未必符合商家风险最小化利润最大化的选择，从长远看来，正是他所能做的最好的选择。
这样的经历让他确信，创业者们要对子女大胆放权、彻底放权。不少去听课的学员都感动地当场拉着他去参观他们的家族产业，希望这位茅教授能游说一下自己固执的父母。但茅理翔心里明白，相比他的同辈而言，他只是更清晰地知道，在他这个年岁，培养继任者比维持企业高速运营更重要，增长速度只是暂时的，有了继任者企业才有可能持续运营。
“我研究一个问题，为什么这些企业家不放权？职业经理人不相信，儿子不放心，因为他们太爱自己的企业了，这个企业从无到有，从小到大都是自己一手搞起来的，千辛万苦地搞出来的，现在要放权怕他们搞不好，还有种失落感，这是我们这一代人的思想。”他也经历过这么一段时间，所以等到方太一切都走上正轨的时候他把自己“流放”到各地去讲学，即使回到慈溪也忍住不去工厂溜达。实在手痒了，那就尝试着再创立一家公司。
父与子的较量
其实，整个接班过程就是父与子两代人相互较量的过程，父亲要学着一步一步慢慢退出管理层，也要学着接受年轻人的新观点，以他们的优点作为企业未来的发展动力，但子女辈也必须学着去接近长辈，理解他们的想法和担忧。这就是茅理翔针对已经接班、正在接班和准备接班的民企第二代们首先要讲的。
