威廉·韦尔登已经接管强生公司，这是美国管理最佳的公司之一。他能跟上该公司的发展步伐吗？
劝说、诱导、讨好——为了说服你
威廉·韦尔登有擅于说服人的本事，对于这一点强生公司的许多高层管理人员都有切身体会。韦尔登曾经做过药品推销员，现在是这家大型医疗保健公司的领导人。他善于通过劝说、诱导、有时甚至是讨好的方式，让同事们接受他对事物的看法。他的这种能力是出了名的。
几年前，药品研发部主管佩尔·彼得森博士在人事方面遇到些令人头痛的事情，并向韦尔登（左图）表示他想离开公司。次日清晨五点半彼得森接到韦尔登打来的电话，请他过去一起共进早餐。他们俩人都住在新泽西州中部，相隔只有几分钟路程。韦尔登一边用平底锅煎鸡蛋，一边与彼得森探讨他所关注的事情。然后，他们还谈论了一些其他事情，一直谈到下午很晚。最后，彼得森还是同意留下了，而且韦尔登在一周之内就按彼得森的想法进行了人事变动。彼得森大笑着说：“对一个在早晨6点钟为你煎鸡蛋的家伙你还能说什么呢？只好答应他。”
在2003年时，韦尔登任强生公司董事长兼首席执行官已满一年。在他带领强生公司步入新世纪的过程中非常需要上述技能。这家具有117年历史的公司是一个极为复杂的企业，由204个不同的业务部门组成，大体上可分为药品、医疗器械与诊断技术、消费产品等3个类别。该公司的增长很大一部分来自于药品。2002年，药品约占该公司销售总额的近一半，占其营业利润的61%。强生公司的收入高达360亿美元，是美国最大的医疗保健公司之一。所以，它能承受更大的风险。例如，从1992年到1995年，该公司的外科器械业务亏损了约5亿美元，但这对它来说几乎不值一提。
消费者只知道强生公司的“邦迪”产品和婴儿爽身粉。而竞争者却知道，该公司是一个强有力的竞争对手，它拥有极为强大的科技力量和非凡的营销策略。每隔一段时间，该公司就会研制出或通过其他手段获得具有创新性的产品，然后将其销售出去，它的推销力度之大几乎超过了所有其他公司。某家医院起初可能想从不同的公司分别购进外科医疗器械和创口缝合线，但最后却可能全部从强生公司购买，因为该公司会向进行一揽子采购的医院提供优惠价格。
强生公司很善于利用自己的老客户，用韦尔登的话说这是强生公司的“遗产”。他们有时需要说服医生试用其新药品和新器械，有时需要说服消费者使用其产品。例如，强生公司在1991年推出一种治疗贫血症的药品，名叫“普罗克里特”（Procrit）。当时，很少有人预计这种药品会对公司业绩产生巨大影响。为了使医生了解这种药品，强生公司花费了数百万美元进行说服和宣传，并在电视上做了一系列广告。这种药品的营销对象是化疗病人，即治疗这些病人的贫血症。此举的确获得了成功，“普罗克里特”现已成为强生公司最畅销的药品。
打破各自为政 继续兴旺发达
强生公司迄今为止之所以能取得成功，关键是靠它独一无二的企业文化和组织结构。但是，要想在未来继续兴旺发达，就必须改变这种制度。从运作上看，该公司部门繁多，每个部门都是一个独立性很强的企业。例如，各业务部门负责制定各自的发展战略，并拥有各自的财务与人力资源机构。虽然这种各自为政的状况导致行政开支相对较高，但之前的首席执行官们并没有人认为这样做的代价太高，无法承受。强生公司之所以能成功地获得源源不断的发展动力，也正是因为它所并购或创办的业务部门几乎都能享有全部的独立自主权。这种独立性培养了企业家精神，从而使强生公司能在其他公司步履维艰的情况下依然保持强大的竞争力。
然而，如今强生公司下属的各个企业再也不能像以前那样各自为政了。与许多同行一样，韦尔登相信，21世纪医药方面的一些最重要的突破将依赖于把一个领域的科技进步运用到另一个领域的能力。对许多疾病的治疗技术正在变得比以往更加先进。例如，为了防止感染，可以用药物把缝合创口的缝合线包起来；根据基因研究试验，可以确定出用于防治癌症的药物对哪些人更有效；一种心脏除颤器可能与计算机相连，在病人心率失常的时候向医生发出警告。
