民生银行董事长董文标：董事会有多强，商业银行才有多强
“如果不是买了你的股权，我不会跟你说这些。”
不久前，某位大股东董事对民生银行(600016.SH)董事长董文标建言说，民生卡业务在售后服务和后续营销上，有很多需要改善的空间。这位董事的建议直接而尖锐，后者一时语塞。其实，两人素来关系融洽，但对方从未谈及上述问题。如果不是拥有民生银行股权并成为其董事，双方变成利益共同体，也许两位董事长根本不可能有这样的对话机会。
这让董文标再次感到，要设法挖掘董事们对公司的积极潜力，尤其是“回报至上”的民企股东——除了中国人寿等财务投资，民生银行的股东恰恰全部是民营资本。15个月前，民生银行董事会换届，董文标刚刚成为董事长时，股东不合、关联交易等种种传言闹得沸沸扬扬。而今，董直言董事会“非常和谐”，因为民生银行未来的赢利版图已经呈现在各位股东面前。
曾有人评价说，董文标是中国银行家里最懂得市场化运作的一位、也是民营股份制企业中颇为强势的管理者。董也确确实实将市场化运作方式引入了公司治理。上任15个月来，董文标专注地做着三件事：五年规划、公司治理，以及如何充分发挥董事能量。
“董事会有多强，商业银行才有多强。”11月4日，董文标在接受本报记者专访时说，“我就是一位生意人，我的职责是为股东赢取最大回报。”
开设国外分行？我没有兴趣
《21世纪》：上个月，民生银行与联合控股(UCBH)达成了股权收购协议，第一期投资，你们花了不到1亿美金就登陆美国，给国内银行在美国的发展开辟了另一种渠道。将来，民生银行会不会把海外并购作为一种战略来实施？你是否认为海外并购策略是国内银行所普遍适用的？
董文标：海外并购(而非到海外开设分行)是更适合民生银行的。其实此前我们就打算收购香港亚洲商业银行，双方都谈得差不多了，突然冒出马来西亚的银行，把收购价格抬高了，所以我们放弃了。
在国外开分行，说实话我没有兴趣，很少有赚钱的。曾经有一个国家的央行行长跟我说，有两个理由请民生银行去他们国家开分行，一是民营化，二是高度透明。从1996年开始，民生银行就聘请国际会计师事务所出财务报告，1998年将财报与国际并轨，至今已经10年了，我们的财务状况大家都非常清楚。但我还是不打算开海外分行。
而且，我们与UCBH的收购交易，也是民生银行(作为中资银行)对美联储的一种试探。第一步的收购，民生大约投资9606万美元，收购UCBH向民生银行增发约540万新股，占增发后股本的4.9%。这步交易不需要美国加州金融管理局及美联储的同意就能进行。
第二步，民生银行将以收购老股的方式再增持5%，民生的总股权将占到9.9%，这一步就需要加州金融管理局的批准。但如果我们双方第一步的收购进展十分顺利，合作融洽，我相信美国方面能够看到这是对双方都有利的事情。事实上，这项收购交易一出，UCBH的股价已经上涨15%，这就是一个证明。
第三步，我们要再试探美联储，如果对方同意，民生银行将增持UCBH至20%的股权，这时候我们就是绝对的单一大股东。
所以我们就要这样一步一步地试探美国方面，也因此有监管部门的人对我说，民生银行此举出乎意料，开辟了国内银行进入美国的新路子。
将来，民生银行的海外战略还会继续下去。
我当董事长之后做了三件事情，第一件事就是设立专门的工作小组，研究拟定了《中国民生银行五年发展纲要》。我们认为，民生银行已经成功渡过了生存阶段，目前正步入战略转型阶段。在《五年纲要》里，我们分析了实施战略转型的必要性，描述了转型期战略性调整的涵义，确定了战略转型阶段的总体目标，并从公司治理、建立金融控股公司、对外并购、风险管控、国际化、人力资源管理、文化与品牌等八个方面构建了目标体系及其实现策略。所以，对外并购就是这八个方面的其中一个。
《21世纪》：民生银行内部对于《五年纲要》的认同感如何？
董文标：公司高管层和董事一起，《五年纲要》前前后后大家讨论了十多天。我们认为只有反复讨论才能达成共识，确定方针路线。这中间，大家可以畅所欲言。我认为，《五年纲要》是新一届董事会的决策和行动指南，目的在于引领民生银行成为管理先进、成长迅速、成本节约、公司价值最大化的国际一流的现代商业银行，并逐步构建以商业银行业务为龙头的多元化金融产业集团。
而且，《五年纲要》不仅是公司高层的事情，董事会还专门组织了一个演讲团，到各个分行去宣讲，目的是要让所有员工知道，未来五年民生银行要实现什么样的目标，会分享什么样的快乐。
