连续创下10年增长35%以上的奇迹后，爱立信在进入21世纪遭遇了全球电信市场的寒流，继而陷入亏损。当2003年思文凯（Carl-Henric Svanberg）（图）接过这个烫手的山芋时，爱立信的年营业额已从360亿美元猛降至120亿美元，从此爱立信进行了一次次的自救。
『首席执行官』 ceo.icxo.com，爱立信，这家世界电信业巨头，即使把庞大的身躯隐藏在运营商的身后，一次次地重新架构业务体系，以应对运营商新的业务模式的出现，但是这个隐形巨人却开始显现出强大的能量。据爱立信财报显示，2006年爱立信净利润263亿克朗（约合38亿美元），较上年增长8.2%，8月初公布的第二季度财报显示，今年上半年的销售额达到898亿瑞典克朗；运营收入为93亿瑞典克朗，比去年同期增长了12%。从2003年4月，思文凯走马上任时，爱立信就在人们怀疑的目光中走向了一条复苏之路。到如今，当许多竞争对手深陷业务思路不清、利润下降等泥潭中时，爱立信已将触角伸向未来新的业务增长点。
用思文凯自己的话说，“现在是我们有史以来最强大的时期，也正是加快业务发展、在通信和媒体集成领域确立市场领导地位的最佳时机。”
爱立信首位“空降兵”
思文凯是爱立信60年来的首位“空降兵”，当曾的知名品牌产品成为一个沉重的包袱时，他领导爱立信断腕求生。“巨人症”是世界级企业几乎都会沾染上的疾病，关键在于当危机到来的时候，它的自我否定和修复能力如何。
从1876年什。马格纳斯.爱立信在斯德哥尔摩创建第一间小工厂至今，在长达130多年的发展历程中，爱立信历的严重危机无数。最近的一次出现在7年前的全球电信市场变冷。
紧急的刹车往往对高速运转的公司伤害最大，爱立信在巨额亏损中实行了自救，但却看不到盈利的曙光，尤其是爱立信的手机业务，已被诺基亚、摩托罗等竞争对手远远地甩在后面。
曾的知名品牌产品如今成为一个沉重的包袱，爱立信只能“壮士断腕”。2001年10月，爱立信与索尼各出资50%组建合资公司，合并了双方的手机业务。在此之前，爱立信推出了降低运营成本、提高效率的“成本控制计划”，并积极实行“瘦身运动”。在5年里，爱立信先后有四位全球CEO使出各种招术想让公司“起死回生”也无济于事，爱立信这家保守的瑞典企业只好从外部请来了“救兵”。这对双方来说都是一次冒险：思文凯是爱立信60年来的首位“空降兵”，并且他从未接触过电信行业。但是如果他不能在最短的时间内改变这种恶劣的状况，他的命运可想而知。
思文凯强化了前任的“成本削减计划”，“对我们来说，只有一次机会，生死在此一搏，”以实现公司运营的“精干、高效、低成本”目标，并且在全球范围裁掉了6万人。
另外，思文凯还从领导力上下手。他迅速进行了管理层调整，组建了一支新管理团队。从2004年起，思文凯进一步精简爱立信的组织，简化企业的流程，打破了爱立信内部的官僚主义。
上任仅一年多，爱立信便开始实现盈利。因为他知道，对于爱立信这家处于风雨飘摇的公司来说，盈利是最为重要的。2004年，爱立信全年税后盈利190亿瑞典克朗（1美元约合7.1克朗），而2003年则为亏损108亿克朗。
思文凯，这个曾被瑞典商业杂志评为“年度最佳企业理人”的领导者，成功地实现了从安全锁业到电信业的跨越，爱立信也借助这个外部的新鲜血液逐步找准了方向。
从传统电信运营商中走出
虽然思文凯很看好多媒体领域，但在爱立信内部过了近半年的讨论，才真正确定了它的地位。如果说当年爱立信将手机业务剥离出来，与索尼合作组建索尼爱立信公司时，很多人认为这是爱立信不得已而为之的一个举动，甚至因为它在手机领域失去三甲地位，而为其扼腕叹息。
但几年过去，不愿意被称为“卖电信设备的厂商”的爱立信，转型后日子却越来越好过，索尼爱立信也成为跨国巨头间强强联合的成功典范。而诺基亚、摩托罗却在日益激烈的手机市场里遭遇种种困难。尤其是摩托罗公司，在今年第二季度全球手机市场份额大幅下滑，仅三个月就丢掉7%的市场份额，市场老二的地位不保。
爱立信大中华区总裁马志鸿（Mats H Olsson）（图）分析说，“诺基亚和摩托罗与我们不太一样，他们都是从手机业务做起的，系统业务从来没有像手机业务那么强。诺基亚现在认识到网络的部分需要增强，所以它与西门子合作，而摩托罗到现在可能还没有找到非常合适的合作伙伴。”
