我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。我希望把我的副手们(各子公司和主要部门的负责人)都培养成同步的小发动机，而不是齿轮。
柳传志档案
1944年4月29日生，江苏镇江市人。1961~1966年，在西安军事电讯工程学院雷达通信专业学习，获学士学位。1984～1985年11月，在中科院计算所新技术发展公司工作，先后任副总经理、总经理。1989年11月～2001年3月，任联想集团总裁。2001年4月至今，任联想控股有限公司总裁。2001年4月～2004年12月，兼任联想集团有限公司董事长。2004年12月至今，兼任联想集团有限公司董事。
企业核心管理层的领导力问题，一直是东西方企业在管理中遭遇的共同难题。我想以自己在联想的管理实践，谈谈联想的方法和经验。
可以说，2001年是联想发展中的一个分水岭。为什么呢？当时兼任董事长和CEO的我，从联想CEO的位置上退下来，然后把公司一分为二：其一是联想集团，专做自有品牌的研发、生产和销售；另一部分是神州数码，专做国外大的产品品牌的代理业务和软件业务。
这2家都是上市公司，我自己退到了这2家公司的母公司——联想控股。我在联想控股的位置上同时建了3家子公司：专事高科技领域风险投资的联想投资、 房地产公司融科智地和专事并购投资管理的弘毅投资。联想控股对他们只是投资控股而已，不进行具体的管理。
如今，2家投资公司管理了11亿美元的基金，回报相当不错。房地产公司也做得不错，2006年有30亿元的营业额。作为一家制造业公司，我们是如何大跨度地发展3家新的子公司并取得成功呢？
我认为，关键在于充分调动核心管理层和公司骨干的积极性。如何调动呢？联想在做业务、做事的时候，特别注意“带人”——事业要做出来，人也要培养出来。这样的做事风格，逐渐成为一种文化，它被我们称为“ 发动机文化”：我作为联想的第一把手，是一个大的发动机。
我希望把我的副手们(各个子公司和主要部门的负责人)都培养成同步的小发动机，而不是齿轮——齿轮是没有动力的，无论我的发动机再强大，齿轮本身再润滑，合在一起的系统所能提供的总能量是有限的；如果他们是同步运行的小发动机的话，我们联动的力量将非常强大。
