最让朱敏难以接受的是国内融资方道德底线很模糊，一家公司销售数据报上来的都是假的，朱敏按照假的数据投资，结果发现钱很快就烧完了。朱敏火得要死，有员工劝他，“朱总不要发火，有些事情差不多就行了。”他气更大了，“‘差不多’是什么概念？这种事在硅谷做过一次就别想混了，但他们在国内还能融到钱，下次见到你，酒杯一端，好像什么事也没发生过。”

　　“他很直，口头听来的东西就相信，最初也没有中国的投资团队辅助，投了钱不知道如何维护自己的利益。”徐郁清说。朱敏出手很大方，动辄就是几百万美元，那时网讯还没有出售，徐郁清两年来陆续卖了大量股份支持他。“他这个人想做的东西你没办法把他拉回来，倒不如能帮多少帮多少。”

　　更令他头疼的是，苏布拉那样的合作伙伴并不容易找到。他曾经对一家接受投资的企业说“凡是赚钱的都可以做”，结果其做了类似黄色电话的业务，朱敏几乎晕过去了，“难倒我还要提前说明‘犯法的事除外’吗？”他还发现有人善于陪他做即兴演出，“我就像导演一样，一指，方向在那里”，他挥舞着双臂做举旗状，“后面的团队就呼啦一下冲过去，边冲边喊，‘你看、你看，我旗举得多好’。”

　　尝试了酸甜苦辣，朱敏开始重新理解中国，寻找商业上的具体定位，重建人际关系网。他将从2005年归国到2007年网讯被收购这段时间称为“基本学习期”。有时合伙人提醒他：“老朱，这么笨的事你又做了？”他拍拍脑袋“对不起，忘记了。”

　　在这个过程中，他渐渐感觉自己被带离了设想的方向，更加像一个纯正意义的VC，有一段时间，很多寻找投资的人都知道有个叫朱敏的很“爽快”，某日他收到了一条不知所谓的短信，于是回了一条问对方是谁，对方的答复倒很直接：说白了吧，我就是和你要钱的。

　　2007年开始，他准备逐步展开自己的“整合性投资”试验。

　　红杉树，他在国内亲手创建的第一家企业，才是他为自己预设轨道的起点。这可视为他自1991年创建Future Labs 以来专注领域的延续。红杉树是一个交互式管理服务平台，通过网络信息技术，将企业、供应商、代理商、分销商、客户、关键技术提供商等紧密联系，为企业提供各个环节的服务。

　　“红杉树”定位于核心在中国的全球化公司， 2006年4月，儿子朱磊从美国回来，他退居幕后，专心研究产业整合型投资模式。这个称自己父亲为“Min”的年轻人秉承了他的商业潜质，朱敏还在为网讯获得700万美元的风险投资而兴奋时，朱磊已经给自己参与创立的一家医院管理软件企业吸引了1000万美元。

　　朱敏计划在所投资的每个领域招揽到朱磊这样的人才，兼并整合他们所熟悉行业的小公司。目前他已悄悄组织了一支由本土企业家组成的合伙人队伍，包括方正电子前总裁任伟泉、TCL前首席运营官袁信诚，据说还有数位神秘低调的业界高手。这些合伙人多数来自上市公司，是“当家不做主”的二把手，加入赛伯乐后，待遇都大大降低，坐普通机舱，住300元一晚的酒店，没有配车，朱敏吸引他们的是平等的地位和产业梦想。

　　这很容易让人想起同样从硅谷归来的陈宏的投资手法。卖掉公司归国之后，陈宏组建汉能投资集团，曾与IDG一起收购了框架传媒43%的股权。汉能合伙人谭智做了框架董事长，在几个月时间内，框架组合八家各地同类公司，把市场占有率提高数倍，之后以1.83亿美元卖给了分众传媒。

　　但是，赛伯乐并不想在产业整合完成后就如同汉能一样变身为财务顾问，朱敏希望将所投资公司的渠道和服务输送到海外，不一定通过退出获得回报。例如在中国制造假肢的费用远低于发达国家，如果将假肢与红杉树这样的信息平台结合起来，完全可以发展成全球连锁。首先利用三维成型将所需假肢的数据传过来，中国这边的加工团队根据要求定制好之后送过去再卖给消费者，减少了若干环节。朱认为很多传统产业都可以通过这种方式实现国际化。

　　显而易见，他在信息协同互动领域浸润了16年，下一个目标将是实现线上与线下的结合，这需要朱的团队具备四种特点：一流的企业运营经验；最好的IT平台；全球资源；资本运作能力。

　　这听来是个过于宏大的计划，但当年他创建网讯时，就有同行嘲笑他在试图“把海洋加热”，十年之后，他跑去告诉那位同行：海洋真的热起来了。