战略盲进

　　当企业陷入困境时，都非常渴望找到一个快速解决的方案。最常见的情形就如同柯林斯在《从优秀到卓越》中描写的那样，“犹豫不决，从一种战略转换到另一种战略”在摇摇欲坠之中从一个“银弹”解决方案跳到另一个，企业却由此失去了发展的动力。

　　柯林斯将此称之为“厄运循环”，认为这是企业的致命杀手。凯玛特在80年代及90年代初时热衷于多元化，从原来经营折扣店赢利，转向收购SportsAuthority等连锁店的股份。在90年代，新的管理层上台后，抛弃了那些商店，决定在IT系统上投入巨资重整供应链。仅持续了一段时间，新CEO查克·康纳威认为凯玛特应该将目标定为击败沃尔玛，为此挑起了灾难性的价格战，而最后结果证明他犯下了很多低级失误。

　　柯林斯说：“只要稍加审视一下那些陷入困境的公司，可以发现它们经常是步子迈得很大，但迈得非常不踏实，而不是深思熟虑之后的那份恬淡与从容。”

　　危险的企业文化

　　安达信、安然和索罗门兄弟公司都已经垮台或濒临破产，但这些公司的恶果都是在堕落的企业文化下的环境萌芽、发展的！不管采用明确的还是含蓄的方式，公司的文化都应该是在没有监督的情况下支持一线员工做出正确的决策。

　　索罗门虚张声势的企业文化鼓励了一种不用承担责任的冒险行为，安然的企业文化助长了秘密攫取利益的行为，安达信的企业文化则制造了监管机制缺失下的利益冲突。堕落的企业文化滋养了堕落的行为。

　　新经济的死亡螺旋

　　艾伦·格林斯潘对失败的认识可谓独到。他在为安然举证时指出，“如果企业的附加值更多依赖于概念性的无形资产而不是有形资产，它就具有天生的脆弱性……信任和声誉可以在一夜之间完全消失，而工厂却不会这样。”最近一连串的企业破产速度似乎证实了他的论点。当有人提出问题甚至是匿名提出时，多米诺骨牌倒下，人们开始质疑企业的不道德行为，客户拖延新定单，资信评估机构调低其债务评级，员工纷纷自寻出路，更多的客户离去，最后出现了安然前任CEO杰夫·斯基林所称的“典型的银行挤兑”现象。

　　有可能中止这种死亡螺旋吗？答案是肯定的，前提是必须阻止螺旋的加速度。索罗门公司通过聘任沃沦·巴菲特为代理CEO，为其信誉的恢复注入了一剂强心针，实际上就阻止了这一螺旋的循环。而安达信的CEO约瑟夫·贝拉迪诺却等了几个月时间，指望螺旋自己停下来，最后失去了逃避灾难的所有机会。信任危机的螺旋一旦转动，那些以员工和理念为主要资产的企业就将面临灭顶之灾。

　　虚设的董事会

　　虽然十多年来安然一直不遗余力地倡导股东价值第一的理念，但董事会并没有履行承诺，董事会对管理层的控制几乎无所作为。施乐的一位前高管人员说，“如果事情不够完美，我就不可能出现在董事会，因此我只能带来好消息，所有要汇报的内容都要经过精心修饰。”

　　在很多公司的董事会被CEO完全把控，包括亲手挑选董事会成员，填鸭式向他们灌输信息。宝洁公司前CEO、通用汽车前主席约翰·斯梅尔说，“除了管理层通报的消息，董事对其他知之无几。”

　　董事会需要掌握更多的信息。CEO总是想把董事会议变成一场动员大会，董事会必须告诉他们：我太忙了，没有时间只听好消息，我需要你告诉我一些坏消息。

　　拉姆·查兰(RamCharan)是世界上最有声望的管理咨询大师，专为《财富》500强的CEO和高级执行官(包括通用电气、福特汽车、杜邦等)提供管理咨询服务。查兰博士获得了哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于哈佛大学和西北大学。