柳传志联想控股有限公司总裁
1944年 出生于江苏镇江。
1984年 与其他十位计算所科研人员创办了中科院计算所新技术发展公司（联想集团前身）。
1989年 历任联想集团总裁、董事局主席。
1991年 率领联想平安度过席卷国际计算机市场的“黑色风暴”。
2001年 任联想控股有限公司总裁。
2006年 在完成并购IBMPC两年后表示：“联想的核心仍是PC。”
预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。
联想20年有三件大事
联想自1984年成立至今，有三件事广受人们注意和称赞。
第一件事，是在中国PC领域里面我们和全世界著名的企业竞争，并且在这些竞争中，我们占了上风。从1996年开始，我们的市场份额就占据了第一位，以后的市场份额逐渐扩大到30%。
第二件事，是我们在创办企业的时候中国科学院投了20万人民币，他们是我们的第一大股东。但是在发展的过程中，在我们这个股东的支持下，我们员工把每年得到的奖金都存起来，一直存了7年。2001年的时候我们买下了那30%的股份，实现了股份制改造，很成功。这件事情为中国国有企业的股份制改造树立了榜样。
第三件事，就是在2004年12月8日，我们向全世界宣布联想并购了IBMPC事业部，这件事情引起了IT产业界、经济学界的震动。但是大多数人当时认为这件事情是很难成功的，原因在于并购本身是很困难的事情，更何况是一个发展中国家的小企业去并购发达国家的大企业。用中国话说，就好比是蛇吞象，所以大家并不看好。前年我在北大管理学院EMBA课堂上讲话的时候，听众一共90名学员，当时我做了个小小调查：对这事看好的只有三个人，其中两个还是联想派去的学生。
在这三件事情上，我们到底是怎么做的，引起了多方关注，尤其是学者们的探讨。我在此就特别谈谈联想并购IBM的事情，因为这发生在离我们最近的时期。
国际化我们选择了并购
我们当时是怎么考虑的呢？
2003年年底的时候，联想管理层开了一个月的战略研讨会，决定向国际化发展。因为在中国的PC市场里，我们占了30%的份额，继续高速发展有点困难。可我们走向国际缺什么呢？我们缺一个响亮的国际品牌，我们没有国际市场的承认，同时我们缺少国际化的人才。我们如何走向国际化？两个方法，一是我们自己来建立上面所缺憾的要素，但这是一个漫长的过程；另一个方法就是兼并整合，但是有极高的风险。我们在考虑之后，在咨询公司的帮助下，选择了第二条道路，兼并整合的道路。
正好在这个时候，IBM主动找到了我们，表达了他们希望合作的愿望。在和IBM互相了解和谈判的过程中，我们主要考虑了以下几个方面的问题：
第一就是IBM为什么要出卖这块业务？IBM在上世纪80年代就是一个做大中小型计算机和PC机软硬件，以及对各部分全部设计和制造的企业。到了90年代开始调整战略，逐渐转变为以软件工业为主的企业。这个战略上的重大调整后，他们的营业额没有大幅度增长，但是利润率却大幅度提高。而且买下IBM撤出的业务，创牌厂家也都取得了很大的成功，实现了双赢。今天IBM卖出PC业务，也是他们整体战略的一个重要组成部分。
第二就是为什么IBM的PC业务本身亏损？将来联想并购之后，我们就能赚钱吗？IBM的PC业务毛利是相当高的，达到了25%。其实我们联想自己的机器，毛利才是14%。问题在于联想占14%毛利的情况下仍有5%盈利，而IBMPC很高的毛利都亏损，为什么？原因很简单，因为他们的成本费用非常高。而有些费用是IBM今天的体制下无法避免的，比如：总部开销，是按营业额多少的比例摊销到各个事业部的。尽管IBMPC事业部有100亿美元的营业额，占IBM总营业额的九分之一，PC部分的毛利仍然比同行相对高，但是和IBM其它事业比要低得多，所以经不住大幅度的摊销。
而由联想并购之后，这个费用会大大降低。联想在中国制造业中是非常注意降成本和提高营业效率的，我们把制造业形容为像毛巾拧水一样。因此在调查之后我们发现：IBM从研发、生产、服务到信息管理，每一个环节都有大幅度降低成本的可能。除了降低成本之外，我们采购的时候也会产生两家企业之间巨大的效益优势互补。如联想采购显示器的本钱，和IBM采购PC的本钱，二者合到一起，我们就可以有一个优势互补。把几项综合起来，双方在合作以后光从节约成本的角度看，就会产生大规模的效益；长远看，那就不是亏损的问题，而是盈利多大的问题了。另外，IBMPC发展是受总部战略限制的，是跟IBM的软件应用服务相配套的，因此PC部分发展的空间受到限制。IBM规定他们的PC只卖三类客户，不卖消费类客户，三类客户又主要卖大客户，这和联想就正好是互补的了。
