2006年6月，李东生出了《鹰的重生》六个系列反思，到7月前三篇见诸媒体，在中国企业界引发了不小的震动。当年任正非发表《华为的冬天》，代表了对行业和企业的一种危机意识，没有涉及企业具体的经营思路和策略。李东生这回很有点欧美企业家直陈己过的坦诚风格，他反思所涉及的企业经营管理的基本问题，即一个公司的一把手到底干什么？
一把手权责迷失
从第一篇反思到第三篇反思，我们看到了一个否定之否定的轮回。开篇他反复强调，姑息与“整体至上”思想不一致的诸侯文化是导致TCL目前困局的主要因素，自己要承担主要责任。经过第二篇借员工之口直陈某些管理者的假公济私后，重点就有所转移了。到了第三篇却演变成各级主管要承担主要责任了，而且必须人人过关。这个反思的逻辑推演，表现了李东生对一把手权责的迷失。一把手到底应该干什么？
从许多优秀的中外企业家身上，我观察到一个公司老板的核心职责就是“格物致知，择人任势”。一把手，无论有多么崇高的理想、多么雄伟的抱负、多么渊博的知识、多么至善至美至真的德性，倘若不肯花费心思去理解周边人的喜怒哀乐，不能使群体的潜能释放，不肯推究事物发展的究竟，就不可能成为一个有效管理者。一把手的存在价值，说穿了，就是因为他能破疑释惑、解读事象，从而为做具体工作的人在立场、观点、方法上提供亮点。这是管理者的全部自尊。在那个位置上，不能为干具体事的人提供省察问题的亮点，就是渎职。
“兵圣”孙子说：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。”善于经营的大师，无不依靠有利的态势取胜，从不苟求于部属，因而选择合适的人在合适的位置上，是一把手的首要职责。经营管理大师沃伦·巴菲特发现了同样的秘诀。他说：“自己怎样挥舞球棒并不重要，重要的是场上有人能将球棒挥动得恰到好处。”要保障场上的人挥棒恰到好处，离不开场外指导敏锐的神经与随时随地的考评。这种考评的依据，就是企业的价值之榜。企业的价值之榜，不能只停留在精神层面，在物质层面必须要有具体的落实。不如此，任何企业文化建设都是徒劳。
李东生的反思缺了点老板心态。战略没有推进只能是老板的责任，跟主管们无关。因为老板的工作不是开大会秀一下就完了。最要不得的是过去几年了，再来说是非短长。TCL虽然已经完成了整体上市的改造，李东生个人也已经持有了12%的股份，但是从TCL这几年的路程和李东生的反思看，基本上还缺乏一种老板心态。而三星的李健熙却是一家之主。他敢于果决地宣誓：“除了老婆、孩子，其他都可以变”。他取得了完全的控制权，因此就有了包容。一位知名的中国企业家也曾经很经典地概括说：“我有权威，因为我正确；我正确，因为我犯错就改！”
我们的这个观察或许有一般的认识论价值。当一把手处在不可动摇的位置上，对公司事业或可能会意诚心正，会对真实完全敞开胸怀，不断否定自己以开发事物的潜能。而当一把手还没有取得绝对优势地位，他的意见和思想，最大的出发点不是对公司如何发展有利，而是对巩固自己的位置如何有利。这就是逻辑。
