成长，你的名字叫痛苦

　　“过去的成功经验，只会带来无知和胆怯。”这是郭台铭的名言之一。这位祖籍山西晋城的大汉，说话霸气却饶富内涵。但他还有一句名言：“过去的成长经验，可以令人面对未来轻松和自信。因为成长的名字叫痛苦。”

　　早年创业，郭台铭每天早上六点多出门，晚上一两点才回家，因为怕打扰家人，于是和妻儿分房睡。有一天他就不解地问太太，为什么小孩子每天晚上啼哭得这么厉害？郭太太终于忍不住地说：“因为你已经三个月没拿钱回来了！”为了节省奶粉钱，太太只好给孩子喂米汤，结果孩子一到晚上就哇哇大哭，米汤吃不饱。

　　内有家计煎熬，外有创业的风险及压力。工厂一开门，就有小混混来收保护费，不然就是生产线上的员工打架。“最可恶的是，早上有人来推销消防器材，如果不付钱购买，下午就会有官员来做消防检查。”

　　这也是鸿海最艰苦的一段时间。郭台铭回忆，当时许多长途电话还得到父母家去打，以节省电话费。郭台铭印象最深的是，有一年过年，发完员工年终奖金之后，口袋只剩2000元。于是全家回父母家过年，1000块买年夜饭菜，1000块留到初二回娘家发红包。

　　成长的名字也叫无助。2001年鸿海的营收正式超过了台积电，台湾媒体最常拿他们和台积电做比较，郭台铭却说：“我们公司就像一个地瓜，在田里默默地长大，外面都喜欢拿我们和台积电做比较，但是地瓜和苹果是不能相比较的。”

　　熟悉台湾产业发展史的人，就可以了解郭台铭的话中含义。1987年创立的台积电，是台湾当局当初全力扶持的半导体企业，享尽土地税务减免优惠；而1974年创立的鸿海，则是台湾最典型的白手起家、从“一个细胞”开始成长的企业，没有沐浴任何政策的阳光。

　　有一次新加坡劳工部长向郭台铭请教，台湾当局到底用的什么政策，为什么台湾的中小企业能够纷纷走上世界舞台？郭台铭却苦笑着回答说：“新加坡把中小企业照顾得太好了，所以企业经不起大风大浪；而台湾当局什么都没有做，却让台湾的中小企业有了蟑螂一样的生存能力！”

　　再说资金。当时台湾大部分的资金都被大企业及大财团用走了，几乎轮不到中小企业。“20年前我把公司设在台北土城，就是因为土城有一间看守所，是台湾专门关经济犯的地方。要有一天我因支票无法兑现被关了，我老婆还很方便来看我，报告我公司状况，让公司继续营运！”这是郭台铭最常讲的笑话，却透露了几分台湾小企业为了求生存、调度资金的辛酸。

　　再说人才。“优秀的一流人才都想到大公司去上班，谁愿意屈就一家小公司呢！”郭台铭一语道尽白手起家的困难，有钱都还不一定找得到好人才，这也让郭台铭什么都要学，而许多早期海外企业经理人对郭台铭的好学印象相当深刻，“他很想知道我们公司内部是如何运作的，常常一问就是好几个小时。”

　　这种锤炼下造就的创业家韧性，令日后外界看见的郭台铭多了一些“草莽味、枭雄味”。他发现台湾中小企业老板必须变成“三头六臂”，除了要看工厂、跑业务之外，也同时要精通财经金融等外在环境知识；为了做进出口贸易，也要非常了解政府的相关规定。忙得焦头烂额。他开始问自己，如果只是要赚钱，需要这么辛苦吗？

　　支持郭台铭的力量，是看不见的东西。“我刚出社会时，就知道未来自己的签名很重要，所以我苦练自己的英文签名。20年来我的重大契约，都是用相同的英文签名完成的。”郭台铭的自负和自我期许，正是他为什么这么“辛苦”的原因。他还有一个“三局理论”：“所谓三局，是格局、布局、步局。而格局，就是你一开始心里怎么想。”

　　郭台铭一开始怎么想的呢？他从未说过。但今天的人们已经可以想象，几乎从创业开始，他从未放弃的梦想就是“推动鸿海迈向全球成长的格局”。

　　下篇：超竞争平台

　　全球最低的成本架构

　　“看得见的地我全要了！”

　　1993年，郭台铭在深圳龙华作投资考察，大手一挥，全场震惊。

　　企业策略大师波特曾指出：“所有的策略，都必须有完整的配套，即和外界、和内部组织、和竞争对手相对应的一连串完整配套。”

　　对鸿海来说，它最大的策略就是“要建立最强的制造基地，打造长久生存能力”；而这个最重要的配套，就是进军大陆。

　　1980年代末期，台湾基本工资已超过每月台币1万元，而大陆的工人则是平均每月折合台币2200元。在台湾由于经济起飞，土地价格节节上扬；反观当时的大陆土地广大，要多少有多少，就怕没人利用。各地方政府为积极招商，除了提供服务，为厂商铺路整地，优惠政策从“二免三减半”到“五免五减半”等。

　　他还有一个“全局理论”：“只要是制造业，就无法不思考人力及土地的成本。”郭台铭很早就思考到制造业的本质，“企业的发展，不外是对土地、人才、信息和资金的利用。”1988年，鸿海成立14年后，已是略有基础，营业额突破10亿元的企业。这一年鸿海的深圳厂开幕，成为当年少数突破两岸政治风险，正式进军大陆的台商之一。

　　1993年，邓小平南巡讲话之后，郭台铭在大陆加速布局，将深圳厂房扩大到1400亩，员工增加至4万名，成为全球最大的个人计算机组装基地；同时在江苏昆山投资建厂，员工4万人，成为鸿海关键零组件的大本营。

　　郭台铭自信地说：“大陆，未来将是我们制造技术的实验战场，在那里，我们要挑战制造、销售的最高境界。”而最高境界的其中核心一环，就正如竞争对手所说：鸿海把生产效率放在了“对的地方”及“对的时间”，“打造了全球代工产业中最低的成本架构。”

　　在鸿海崛起的过程中，成本控制是一把“无往不胜剑”：景气不错之际，是大幅获利的开路武器；景气不佳时，是逐退对手的终极武器。因此在成本控制方面，鸿海的做法绝不仅仅是“进军大陆”四个字这么简单。

　　鸿海对于成本的定义，包括了“策略成本”和“非策略性成本”。所谓“策略成本”，包括为了争取客户，仍旧生产一些没有利润的产品，或是一些必要的公关开销，不能因为节省成本就失礼，让客户留下不舒服印象。

　　而组织要努力降低的，就是“非策略性成本”，也就是没有理由的浪费。比如为了一味追求设备使用率，反而造成让机台白白切割空气、空耗电力。又比如决策错误的成本；再比如“时间成本”等。

　　不过鸿海控制成本最核心的秘密，用郭台铭的话说，是“降低成本体系化”。

　　在实际方法上，鸿海是把整个流程环节拆开来看，分成了“产品成本”和“管理费用”两大项，这两大项又再重新细切，如“产品成本”里，又分割成七项因素：“材料成本”、“加工成本”、“测试成本”、“包装运输成本”、“质量成本”、“库存”、“固定资产”等。每一个项目里都有一个分控制系统。

　　比如在工管方面，从进货的精准度、设备设计的精准度等，加上现场的“广告牌管理”，及引入“六标准差”、每日报表解读等，都充分体现了全系统成本控制的理念与文化。

　　这么多步骤、这么多系统，鸿海似乎已把制造成本控制提升到一种艺术的境界。“鸿海很清楚自己的优势，不在于先行开发市场，而在于效率和成本，”花旗美邦银行曾这样分析鸿海竞争力，“在市场上让别人先冲，等到科技产品进入标准化阶段及市场规模够大之后，鸿海就举着价格大旗毫不留情地大举进军。”

　　在这种全系统“控制成本”的文化之下，鸿海各事业部喊出了“赤字接单，黑字出货”的目标。所谓“赤字接单”，就是用低于竞争对手的价格接下订单，但是经由“制造”、“营销”等各环节的努力，压缩节省成本，用充满竞争力的价格顺利交货给客户，同时自己也能获利，达到“黑字出货”。

　　事实上，当鸿海几乎每一个主打产品都在“赤字接单，黑字出货”时，它的价格优势就成了全球业界战无不胜的必杀技。

　　产业垂直整合

　　在严酷的环境中，鸿海不但生存了下来，而且成为了一家“骁勇善战”的公司——

　　1997年，鸿海从韩国LG集团手上抢下了苹果电脑的订单；

　　1999年……