中国企业在全球化的过程中，运筹帷幄的能力常常体现在对于速度、关键资源的控制程度、愿意承受的风险这三者的把握上。
鉴于众多中国企业近段时间出现不少雄心勃勃进军国际市场的案例，中欧人力资源及组织管理研究中心与五家企业———格兰仕、明基电通、趋势科技、TCL-汤姆逊和中集集团共同成立了“华人企业全球化研习联盟”，在中欧的课题小组看来，这五家企业在全球化的过程中根据所在行业的特点、企业的实际情况和发展阶段分别选择了内部成长、收购兼并或战略联盟的路径，在建立全球化的组织管理能力方面积累了各自独特的经验。
阶段性全球化
中欧杨国安教授认为，全球化和走出去之间并不是对等的。“全球化是一个成长的战略，主要是打破国家的界限，利用国家以外的资源，掌握商机帮助公司成长。”
通过全球资源的利用，来实现企业的全球化，这样的案例不是少数，百度就是一个。利用海外上市，通过全球化的策略来整合国外资源以建立其在国内的竞争优势。
“不一定是走出国门才算是全球化。”杨国安强调。
此外，利用中国优势向海外扩张的案例也比比皆是。在中欧的研究案例里，格兰仕和中集集团的案例颇具代表性。他们绝大部分的经营布局、管理是在国内的，但植根于中国的资源、劳动力、市场优势，这些企业正在构建和完善自己的全球化运营体系。
最为复杂的全球化是在利用全球的资源在全球市场进行经营。中欧认为，全球化是一个分阶段的进程。企业在全球化的过程中，必须要从自身资源和能力出发找到全球化战略的定位和重点。
利用自身优势
利用国内资源进军全球市场，还是利用全球资源进军全球市场，这个选择对于中国想要进行全球化的企业来说，并不容易。
杨国安认为，关键要看企业组织的资源增长率。换句话说，企业是否了解自己的竞争优势，知道自己的优势和弱势是什么，对于其做出选择起到关键作用。
格兰仕在微波炉行业起步时，发现跨国公司在技术、资金、管理能力上远远胜于自己。因此，它选择了利用中国资源优势做世界工厂的策略。“它是与跨国公司进行互补，而非竞争。”杨国安分析。
中国企业缺什么
不同国家的企业，其全球化的经营管理模式也不尽相同。
中国的特点在于劳动力成本低，因此，制造业的核心优势较为明显。中国企业先天具有建立品牌的基础，以及创新的基础。“会做出性价比比较高的产品。”
但中欧的调查也显示，中国企业全球化领导力、全球化思维模式以及组织架构的情况不容乐观。
研究显示，中国企业在流程制度上的建立显得较为弱势。多国经营的全球化，使得管理上的挑战尤为突出。
