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Google:成就于“别捣蛋”的企业文化
2006-02-22 11:49  来源:IT时代周刊
摘要:

  当微软、雅虎、AOL,甚至中国大陆的百度等公司都想打败Google的时候,后者凭什么抵挡这些竞争?

  答案并不复杂,还是那些能够创造未来的创意及人才。但是当未来愈来愈模糊时,什么是下一代的组织及管理,能否让创意及人才找到下一个未知的彼岸?

  当Google创始人塞奇·布林在硅谷人称“Googleplex”(Google聚合体)的总部一派轻松玩电动滑板车,他的合伙人拉里·佩奇把滚轴轮放在办公室走道上的时候,他们正为下一代的管理模式,寻找一些新的可能及大胆的实验:试图在天马行空之间收集创意,又能够在“改善人们信息痛苦”间取得平衡。

20%的自控时间

  2005年的秋天,Google门口的新报到员工及求职者,正一群一群地集结参加认识这家公司的小型活动。而在两年前,Google平均每天只增加1名员工,但现在正从原来200人的小公司往3000人规模迈进。

  《纽约时报》指出,自1980年以来,Google是美国历史上最注重人力资源的公司。首先从招募开始,Google就用极具创意的问答招聘方式,或到洛杉矶海滩上举行人才招聘会,招来200名得到各校计算机系教授推荐,或是经由公司熟人介绍而来的候选人。

  和其他公司相比,Google也会强调“博士优先”。这种以博士为重心、强调研发的文化,似乎也和创办人自己有关:佩奇和布林都是“在读博士”,他们或许更了解打造什么样的企业文化,能让Google开始和微软、亚马逊一起抢夺人才。

  佩奇曾指出:Google将尽量把管理阶层压缩到最稀薄状态,以减少那些无益于研发创意的“管理其他人的时间”。Google的经理人极少告诉工程师,该着手处理什么样的项目,而是由他们自己决定。佩奇说:“我们有一套制度,工程师可以改变主意,去做另一项项目,别人可能会说‘要命,我可不希望员工这样不受控制’之类的话……是啊,但是你有两种选择,试着去控制人,或试着去建立一套吻合现状的制度。”

激励人心的“TOP100”

  佩奇在推崇这套制度的时候,有最重要的一项值得竞争对手研究,那就是“TOP 100”创意方案。

  Google的高级主管手上都有一份“TOP100”的创意清单。在2005年,这份清单罗列的创意已达250多项,工程师看了之后,就可以选择自己喜欢的项目去做,因而形成流动性的工作群体,维持数个星期甚至数月之久。

  当代管理学宗师彼得·德鲁克在比较“知识生产力”差异时就指出,知识和生产若要避免脱节,就要从组织“定义问题”和“联贯问题”的能力着手。而“TOP100”的过程,正符合了将知识和生产联结的基本模式。虽然公司允许员工每周可有一天做自己想做的项目,但Google国际关系经理也指出,这仅限于工程师,业务及行销部门就没有20%的自由支配时间,工程师也必需每周从内部系统发出电子邮件,回顾一周做了什么事情,所以也不能说是完全失控。

  “你应该对什么负责,而不是你应该拥有什么权利。”彼得·德鲁克指出,所谓中央化、分权化、个别化,都不是经济术语,而是管理术语,他在《未来企业》一书中指出,“对于知识资本的生产力,我们并无一套足以诠释的经济理论,尽管如此,我们对此还是有管理的概念……首先,很可能要使知识有目标。”

Google的小瑕疵

  Google组织最重要的目标,就是“引导创意的前进”。事实上,Google很清楚自己会受欢迎,表面上是他们帮互联网用户在“大海捞针”,但背后的运营哲学其实是“为顾客节省时间”。这是一种建立在“利他”行为上的模式,这也是为什么Google强调“Don’t be evil”(别捣蛋)的文化,让“创新”可以朝着公司利他的“核心精神”前进,甚至进行“文化”上的冒险。

  就像接受《花花公子》的专访让Google的上市时间受阻一样,为此事,美国证监会(SEC)要求他们提供受访数据,“这次专访至少让Google损失了好几亿美元!”

  《纽约时报》指出,他们对于创造价值的冒险,并分享价值的努力一直不懈。管理大师柯特也指出:“当世界快速变动时,浪费员工才干只会相对提高自己的成本。而要培养员工的领导力,需要组织结构更加扁平,以及更少控制、更多承担风险的文化。”

  但是目前这样Google模式,也在实验阶段,并且不可避免具有“瑕疵”。像是他们在处理大容量1G免费电子邮箱——Gmail的问题上,根本还没有开始使用就发布消息,却给对手雅虎和微软快速跟进,抵消了原有优势。现在,Google的市值比通用汽车还要高,也是美国最大的网络公司之一。但无疑的是,他们所遭遇到的竞争也会更大更强烈,而这场新世纪第一场组织变革与管理升级的挑战,才刚刚开始。

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