金昌为认为要开创蓝海，关键是不以竞争对手为标杆，而是采用完全不同的战略逻辑，就是他所说的“价值创新”——降低成本，同时增加顾客得到的价值，他用各种案例和分析说明这二者是可以同时做到的。金昌为提供了一个四步行动框架供企业参考，也就是问四个问题：
·哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？
·哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？
·哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？
·那些产业从未有过的元素需要创造？
金昌为有一个关键观点就是，我们应当“注重全局而非数字”，他认为，战略规划中汇总起来的数字资料是企业不同部门的大杂烩，“在这个过程中，经理们把思索战略规划的大部分时间都花在填空和摆弄数字上，而不是在思索中打破常规，对如何冲破现有竞争有一个清楚的全局性认知。”
在《为什么数字使我们失去理性》中，大卫·博乐则对数字的本质做了更详尽的阐述，他让我们明白，很多时候我们处在一些半真半假、不能说明任何问题、充满误导的数字之中，而人们却经常不加思索就完全接受了那些数字。对许多人来说，“数字是严肃的，而语言则不是”，“数字已经控制了世界，并且正按照自己的方式简化和计算着世界”。在商业生活中，我们必须时刻抵制数字的诱惑，如下的这句话或许能有一点提醒作用：“数字既不是客观的，也不是对问题的最后答案，同时它还会混淆我们的判断力和直觉，并且具有极大的危险性。”
《再造宏碁》是施振荣的第一本书，多年之后重新出版时，施振荣没有做任何修改，他保留了他当时的做法、对公司的设想、对未来的展望，但在每章之后，他又站在现在的时点进行总结与反思，这是这本书有价值的重要原因。比如说，在原书中，施振荣介绍宏碁最初的策略“全球品牌，结合地缘”，分公司在当地上市以克服国际化的风险，对此他有令人信服的论述。但在现在回顾时，施振荣又很坦诚地说，这样的策略造成各地区营运规模不够，不得不在世界各地下市。在这样坦诚的叙述和回顾中，我们看到了一家公司发展的脉络和商业的规律。
领导力
领导者的使命是带来变化，不过，在如何带来改变上有很多种方式。我们曾经相信英雄领导者和他们的魅力，黛布拉·迈耶森让我们相信，我们可以通过一种她称之为“温和激进”(tempered radical)的方式引发变革。她所命名的这种方式触动了许多人心中最柔软的地方：我们每个人都想表现得不一样，但又希望融入主流文化。我们渴望被当成圈内人接受，又希望改变这个我们常常被视为局外人排斥在外的体制。我们希望坚持“自我”，又希望推动变革。黛布拉写道，“事实上，许多人都是温和激进派，只不过他们没有意识到。”
温和激进派又是组织中位置很微妙的人，“他们是组织的内部人员，在各自岗位上做出贡献和取得成功。与此同时，他们又被当成局外人来对待，因为他们所代表的理想典范或目标计划多少与主流文化有点格格不入。”因而，他们必须极有技巧地行动，设法划船前行，又不会用力过猛把自己颠下船。黛布拉认为，温和激进派所采取的行动是一个连续图谱，最左端是“沉默地拒绝并忠实于自我”，然后分别是“将个人威胁转换为机会”、“通过协商扩大影响”、“巧变小胜为大赢”，最后是“组织集体行动”。温和激进派需要在其中做出精明的选择。
“在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。”韦尔奇在《赢》中无疑发现了领导力最重要的方面，可能都近乎常识，但却很有效。他最重要的建议包括：
·坚持不懈的谈论自己的梦想——脱口而出，简直要说到被别人当成废话的地步。
·领导的分内工作是提出各种问题。必须做好思想准备，要显得是部门中最无用的人，讨论时你要一个劲地提问：“如果……会出现什么情况呢？”“为什么我们不……呢？”以及“怎么样才能……”
·懂得欢庆。工作在我们的生活中占据了太重要的位置，怎能缺少对成绩的欢庆呢？需要尽可能多地抓住庆祝的机会，让工作变得多姿多彩。
《随时准备做领导》这本薄薄的小书给人的启发则是这样两句话：“如果你想改变这个世界，你就必须能领导别人。我所说的‘别人’是指那些与你截然不同的人。”领导者，要像德鲁克那样，发现、接受甚至激发人的多样性。《我爱笨老板》也并非一本严肃的书，但绝对是少数值得一读的书籍之一，在组织中，我们几乎所有人都曾抱怨老板的“白痴”，但如果我们换位思考，会发现完全不同的景象。这本诙谐的书则让我们一起嘲笑了看似白痴的老板之后，自动地转换到他们的视角去看问题：我们会发现大部分时候，老板那样做是对的；在他们身上发现的令人痛恨的缺点，其实正是我们自己的缺点；以及，了解了他们之后，你可以像温和激进派那样适应并推动改变。
我们需要阅读德鲁克和韦尔奇那样简洁易懂的书籍，但那些晦涩难懂的经典同样能够帮助我们思考，它们给我们的阅读留下了足够的填充和演绎空间。马基雅维里的《论李维》正是这样的经典，是的，正是写“邪恶”的《君主论》那个马基雅维里，但这两本书的方法论几乎是完全对立的。把《论李维》归类为一本领导著作是因为，商业中的领导者所处的情境和这本书中所描述的情境非常相似。比如说，有一章的标题是：“强大的共和国和杰出的人，无论面对何种命运，都能保持同样的勇气、同样的尊严。”又比如书中说，“敬拜神明的地方，人们事事都往好处想；同理，失去虔敬的地方，人们事事都往坏处想。”在商业情境中，我们不妨说，神明可能就是公司的愿景。
