以下为柳传志在中国经济展望论坛精彩发言：

　　企业走出去最怕资金链断裂

　　柳传志：企业出去这个形式是不同的，比如说用这种OEM的方式也成为出去，这个就不在这儿说了。主要说的是两种出去的形式，都是说需要打品牌出去的形式，一种就是在海外自建品牌，一种就是购买人家的品牌，成为自己的品牌，这两种都各有不同，我觉得首先这个企业家要对选择你的企业走哪种形式、用什么形式完成你的价值链比较清楚，你是生产制造的中心放在中国，你要跟什么样的人合作，或者跟什么样的渠道合作，不是并购，我指的是合作，我们现在吃亏是人家品牌，我们制造，结果利润都被人家拿走了。

　　另外真的往外派人以前，还要把运作中卡着我们的环节，比如像外汇，法律，很多方面的东西，也许很多协议没有想到，一开始先要把这些东西摸清楚，真做的时候，不管两种方法哪一种，资金链不能断，这个一定是很重要的。因为出去自己积累，自己的能量，打自己的品牌，那要做大量的广告，这个钱是肯定少不了的，怎么样把钱用到点上，不至于链断了自己就会崩溃。

　　纵观下来有两个大的问题，一个是管理的问题，你派出去的人，能不能把这个串起来，各个环节都想清楚，第二个资金要准备好，如果钱不够，一边做，比如从海外回来形成一个正反馈，你要有后手，万一达不到预定的愿望，是不是还能挣得到钱，这个事情不能一厢情愿把事情往好的方面想，我怕坏就坏在现金流的断裂上。

　　中国制造业最大竞争力就是会控制成本

　　柳传志 ： 你说在中国发展了20年的企业，到今天发展到一定规模的企业，究竟有什么特点，这个事值得研究。在企业第一步活命先是对它自己的所经营的业务，所在这个行业里面，这个运作本身熟还是不熟，比如一个企业，通过采购，研发销售，做食品的，做服装的，做鞋的，做电脑的，这些东西本身运作的怎么样，这是第一个活命的地方。下面有投资公司，投资这个的时候，首先看这个企业对自己活命怎么样，这个企业必须得有一定的战略制定能力，行业变了，一变了之后你不知道怎么变，提前考虑自己业务的发展，不会定战略一定不行的。另外这个行业还缺乏比如说文化的问题，带队伍的问题，你这个企业人员基础稳定吗？现在用低价给这个员工的工资，慢慢人成熟了时候，人被挖跑了怎么办，这些都是问题，20年的企业基本上都考虑过，而且有一套自己的理念，海尔也好，华为也好，我们也好，TCL也好，领导都能说出一套东西，我的企业怎么走，这个说法这个企业的管理理念，有点像怕珠穆朗玛峰那个峰，好比从不同的角度爬这个峰，最后都能爬上，但是自己的企业必须有一套自己的规范，内部才能交流，哪怕是照搬别人的，也有自己的。有些小企业出去之后，利用了一些薄弱环节，站住了，是不是能够经得起风吹雨打。

　　还有一个生存问题，走出去这个词本身很广，指的不同地域，有可能是发达国家，也可能是东南亚国家，还可能是非洲，而在这些地方，发达国家没有照顾得到的地方，就给了我们空白可以生存，也许在发达国家我们也有致命的漏洞，中国制造业最大的竞争力就是会控制成本，不一定就把人力成本压的很低，像电脑核心的控制成本，库存怎么样短，中国企业研究的很透彻，控制成本一定是降价吗？最后就会让别人联合起来抵制你，你成本控制低，可以提高净利润率。中国企业有固有的优势，出去的时候，还要想想让不让你生存，欧洲人生活比较懒，生活的要求很高，每天下午不想干活，中国人很勤劳，你做了东西以后，一定拼命压低价格去销售，人家肯定恨了，怎么样想到跟他们结合，我也没有想清楚，但是这个是问题。

　　企业走出去不能等时机成熟了再考虑

　　柳传志：什么叫走出去，我觉得这个定义应该是市场在外面的就是走出去。比如80年代末和90年代初，中国就有了所谓的待工，三带一补什么的，就是市场在外面的，加工是在中国国内的，这就算走出去。企业在外面也好，在中国也好，只要市场在哪儿就应该算，我觉得应该以这个定义。如果以这个定义，中国企业其实在整个国际市场上占的比例是很小的。就拿电脑这个来说，全世界电脑销售大概1亿4、5千万台，相比来讲，中国的电脑在世界占第二位了，确实不够中国企业的发展，应该往外走，更何况其他的领域，中国的企业占的比例比较小，主要是市场容量的问题。

　　另外是否成熟，这个事不能到成熟了再怎么样，刚才黄主席说的非常对，应该陆续开始往外动。