“我是可以学习的”
您在一次讲话里谈到，王永庆是不可以学习的，而您是可以学习的，为什么这样讲？
施：因为王永庆的业务都是很大规模的。
但是他也是这样慢慢做起来，不是一下子做大的吧？
施：大家对他的管理很感兴趣，但在他开米店的时候，没什么可学的，可学的是他在台塑的管理模式。他的模式就是追根究底，而且规模都蛮大，管理也是集权式的。如果没有很强的资本、管理制度，是不可能通过集权管理那么大的组织。他的管理制度很强、规模也很大。而我的经历是无中生有，现在很多年轻人创业都是无中生有，所以我的理念和想法更适合现在的创业人。
您创业中的哪些经验最应该学习呢？
施：实际上就是一步步的学习。因为刚开始起步时，一定要追求一个可以取得小成功的循环模式，要做成有利可图的模式。如果还没有达到那个模式就不要扩大，因为创业本身是个持久战，而创业时可获得的资源本来就少，错一步就会损失很大。为了避免这个情况，所以我讲求一步一步来。
但是现在年轻人心急，一下子想要做到很大，有什么好的方法劝诫他们？
施：创业首先一定要量力而为，成长是一个痛苦的过程，过去成功的模式并不一定适合未来的发展，在成长过程中要不断对自己做长期投资，不要只顾建立公司的核心能力，也要重视投资自己的成长。如果是为了让自己成长的话，最好开始时小小的，这样失败了代价不大，成功的话也来得及扩大。否则好不容易成功了，后来被其他公司并购了就没戏了。
企业在不断成长的时候，每一次的赌注比以前大很多，只要一次失败企业就会垮掉了，所以为什么要把赚来的筹码一次都用光呢？除非成长是通过风险基金的安排，别人跟你共同承担风险，赚钱就要分享，以便为下一次做准备。
您用人的尺度的标准是什么？
施：提拔下面的人才。宏的理念是“不留一手”、人性本善、传承、培养接班人。这里面的确会有不对的失误的地方，但算总账会比较有利。像我现在还是胜任的，但年纪大了体力不足，就必须要让下面的人提早接上来，而我就可以做更高层次的东西。说到用人，如果你不相信别人，自己就会累死；而用人，会被骗，但总不会骗光，总是有一些人是靠得住的，即便1/10的人出问题，但总账还是会赢。而且提拔人不是看第一印象，是长期观察后的决定，不可能一下子放手。
“成熟产业国际化只能选择并购”
您怎样看待全球化？很多大陆公司都在全球化，但好像是买个国际品牌来立刻变成国际化。
施：这里面有两点，一个是传奇，另一个是企图心。传奇引起企图心，做对了就是传奇，但过程中需要对的策略、恰当的切入点，一步一个脚印，还要团队的精神，借“势”(内部人、外部伙伴)，这些全都要配合，才能最后成功，也就是成就了传奇，可实质上并不是真正的传奇。所以我们看一个传奇，不是去看结果，要吸收传奇里面的关键因素。
您看他们全球化的行动会怎么想？
施：大家都要有所突破，都要有企图心。只是要考虑用什么方法，如果从联想的角度，为了更上一层楼，他只有这个机会，明基也是一样。要掌握这个机会，必须承担风险，因为在成熟的产业里很难自己开创机会。
不是企业要不要国际化，而是当规模到一个程度，要高度成长，就得国际化、多元化。多元化不一定成功，因为各方面都已经有人做了。而国际化，尤其在成熟的产业，必须通过并购。但宏的发展却不一样，虽然是产业的领导，但当时规模小，是随着产业的成长一起成长的，国际化之路也是花了25年慢慢做到的。现在的企业，只能通过并购成长，代价是会很大，但没别的办法。
