GE：不久前戴尔召开的全球股东大会上，有数据显示，戴尔是十年来平均投资回报率最高的企业，甚至超过了微软、IBM等公司。那么，你认为在接下来的时间，公司有何方法继续保持如此高的回报率？
凯文·罗林斯：为我们的客户和股东创造较高的价值一直是我们的目标，我相信要继续达到这一点，依然有赖于我们过去曾被证明成功的商业模式，以及对流动性收益严格的保证和增长。当然海外市场也是另一个重要的增长点，在中国，我们已经是领域中排名第三的企业，而且也有可能是利润排名第一的企业，这对我们继续达到高回报率极其重要，而上一个季度的财报也显示，24%的销售收入增长来自美国之外的市场，目前已经占到全球销量的40%。此外，在其它产品线的平稳扩张同样也是重点之一，戴尔除了台式计算机，新产品还包括笔记本电脑、网络服务器、存储设备、打印机以及平板电视，这些新品现在已经占到我们新增收入的60%以上。
GE：这些增长的目标具体来看就是戴尔宣称要在未来数年达到800亿美元的销售收入，而支撑点就是海外市场和新产品线的扩充，在这些新市场，游戏规则可能会更加复杂，而客户的口味也会更加挑剔，戴尔是否依然会将“直销”和“按订单生产”作为核心竞争力？
凯文·罗林斯：是的。这是我们商业模式的根本，和客户的直接关系、高效的运作机制以及建立在标准之上的技术，再加上产品的创新，这些都会对我们的客户沟通提供有力的保证。当然，在产品技术和服务方面总会有进一步提高和改善的空间。
GE：你一开始也提到，戴尔在产品多元化中，进入了存储、服务器、打印机等领域，在这些领域，有些产品已经取得了很好的利润，那么你觉得这种产品多元化的前提条件是什么？你如何决定进入一个全新的业务和产品领域？
凯文·罗林斯：这里有三个主要标准，也是我们最需要考虑的三个方面。首先，我们评估客户的需求以及他们当下的价值诉求，以及该市场是否存在不合理的利润空间；第二，我们要评估我们进入市场的时机是否能够带来理想的利润；最后，我们测定该技术的标准化程度，考虑戴尔如何加速其标准化进程以降低成本，为消费者带来更多的实惠。而且我们慎重把持我们的扩张步伐，避免让我们的员工超负荷运转，走得太远往往过犹不及。
GE：想要达到这些目标，应该提前完成一系列相应的工作，从去年7月到现在，你正式出任公司的CEO已经有一年多了，你认为你是否已经基本完成这些工作？
凯文·罗林斯：其实你也看到了，在上一个财年和2005上半个财年我们的成绩都非常突出，我们在其中有很大的增长，而且更重要的是，这体现了戴尔“赢的文化”。在公司内部，“告诉戴尔”的员工调查反馈活动也让员工们通过匿名的方式告诉了高层管理人员该如何决策，目前已经有95%的员工参与了这项活动，取得的效果之好也让我吃惊。通过这样的活动，我们让经理们直接对他们的团队负责，和他们的团队充分沟通，当然我们也支持员工达到工作和生活之间的平衡，让所有员工知道，戴尔不仅是在财务业绩上有突出成绩的公司，而且也是他们职业生涯的最佳选择。
GE：最近一段时间，全球的IT业界也发生了很大的变化，IBM将PC业务剥离给联想，HP也将打印机业务和PC业务先合并，然后又分拆，你如何看待这种行业发生巨大变化时，给戴尔带来的新机会？
凯文·罗林斯：我们对竞争对手依然非常尊敬，包括来自中国的对手和其他地方的对手。你可以看到，在其他IT公司调整和变化他们的模式以及竞争策略时，戴尔事实上一直没有对自己坚持的做法做出改变，只是进一步让我们的模式更加有效。
GE：戴尔在过去发展迅速，相应的管理结构也开始逐渐庞大和复杂，管理成本也有升高，如果戴尔要继续实现高速增长，在这方面的问题如何解决？
凯文·罗林斯：我们的策略是聚焦在当前最为重要的任务，我们进入任何新的产品和服务领域都非常直接，而且这些领域也要和我们原有的基础相匹配，比如说，当笔记本电脑使用得越来越广泛，企业对服务器的需求也就随之上升，然后是对存储系统的需求会增加，而我们也就这样随着客户的需求成长而成长。
