今年夏天，本该是应季热卖的沐浴产品激爽（ZEST）系列正式停止生产，退出中国市场大局已定。这不由得让人联想起同属宝洁旗下的另一个品牌——三年前也曾黯然退市的洗发品牌润妍。

       “润妍”是宝洁公司在中国本土推出的第一个原创品牌；而“激爽”则是第一个专门针对中国市场创立的沐浴品牌。宝洁曾对这两个新品牌寄予厚望，投入了数以亿计的推广经费。然而，两者的最好成绩都没有超过3%的市场占有率，不足飘柔的十分之一。显然，高额投入没有带来高额回报，落差太大。

       同样来得高歌猛进，走得偃旗息鼓。

       原因何在呢？在研发方面，润妍推出前期的本地消费需求调研曾长达两三年；在定价方面，激爽的价格比同属中低端的直接竞争对手、本土品牌六神系列还要低；在营销诉求点方面，润妍的“健康、黑发”和激爽的“清爽加振奋”都在初期被当作过营销教材。

       从各方面来看，这两个品牌似乎都不具“败象”。其实，细读宝洁和渠道商之间的博弈，就能大致解答它们的失败根源。宝洁的一些代理经销商曾明确表示，在新品营销方面，宝洁偏重广告拉动，而忽视渠道推动。

       进入中国十几年，宝洁已经在消费市场培养起很高的品牌忠诚度，分销商的地位随之逐渐下降，“几乎没有和宝洁讨价还价的余地。”宝洁的营销理念是，不仅把分销商视为合作伙伴，更把他们当作下属的销售机构，并且谋求全面管理、指导并控制分销商。

       在零售业中，知名度高、销量大的品牌，经销商的利润就会越少。分销商从宝洁拿到的进货价几乎是终端零售价的90%，再去掉推广费用和返利，几乎无钱可赚。尽管如此，由于消费者对飘柔、舒肤佳等大品牌的高忠诚度，经销商仍然不得不销售宝洁的产品，但润妍、激爽作为新上市的品牌，显然还并不具备这样的品牌影响力，却同样沿用原有的渠道分配政策，那么，渠道商对宝洁的“阳奉阴违”也就在所难免了。

       日用消费品的经销商对品牌的忠诚度较低，他们的选择标准通常是某品牌是否利润够高，促销支持够大。因此在利益驱动之下的渠道商，特别是一些实力较弱的小经销商，开始更多地推广其他品牌的产品，把更有利润的竞争品牌放在更显眼的货架上。这样，宝洁的密集广告和产品推广，虽然大造声势，但渠道的配合不力，直接导致“润妍”、“激爽”这样的新品牌不能迅速有效地铺向市场，以致一再夭折。

       这个夏天，几乎同时传来的消息还有，宝洁正在全国范围内清洗渠道。大刀阔斧地砍掉了一大批小分销商，并且对留下的分销商提出了强硬的专营要求：必须独立经营宝洁的产品、独立设置账户、独立资金运作、业务员独立办公、宝洁产品拥有独立仓库等等。

       其实，任何厂商与渠道的合作，都是不断博弈，不断达成妥协的过程。进入市场初期的品牌，和在市场上获得了稳固地位的品牌，话语权天平的偏向各不相同。在渠道管理作风日益强硬之外，宝洁还应该以更为变通的渠道激励政策，来配合不同市场认知度的品牌推广。