上周三，联想发布了合并IBMPC业务后的第一季度财报，新联想在短短60天内实现盈利。联想集团首席执行官史蒂夫·沃德(SteveWard)在回中国短暂停留期间，于上周五接受了记者的面对面专访。
整合新联想
《第一财经日报》：在您担任联想CEO后的这段时间内做了哪些努力使联想盈利？
沃德：这个季度对公司来说是一个早期阶段，也是一系列整合中的重要步骤。整合的过程比预计和初步计划的都要快，从利润和现金管理程度来看也比预计做得更好。但是，我们的资本支出结构还需要进一步完善和优化，在一些市场上失去的份额还需要努力争取回来。
《第一财经日报》：在联想全部16个职能部门中已有8个部门完成整合，在第一阶段整合过程中您认为出现了哪些问题，是怎么克服的，今后整合重点在哪里，挑战在哪里？
沃德：我们面临的困难就是两个公司有很多不同部门，(不同的)业务职能部门中有很多不同的流程，要把两个流程合成一个流程，如果不这样做就只是合并而不是整合。
我们还有五个重要部门，像供应链、销售团队、产品线、服务以及IT部还没有整合，随着这五大部门整合的进一步深入，将给客户提供更好的服务，并用更低成本来提供这些服务。因为把它们整合在一起后，只花1份人工就可以把这些工作做好了。
《第一财经日报》：在整合过程中有没有总结出一些经验并把它们继续保持下去，体现在以后业绩增长过程中？
沃德：我们每周都会进行总结，已经总结出六点战略执行要点，其中包括加强成本控制、产品线扩张、品牌进一步建设、销售模式和销售执行进度的提高、新兴市场的发展和进一步整合等。
如何战胜对手
《第一财经日报》：第一个季度实现盈利后，未来几年中您觉得联想的核心竞争力是什么？
沃德：第一季度的业绩可以让我们看到未来两年努力的方向，联想的创新和关系型业务模式非常重要，也是我们的核心竞争力。客户尊重创新，对我们的创新十分欣赏；业务创新加上优秀、高效的运营管理，两者的结合形成了联想独有的业务模式，将为今后的竞争带来更大动力。
《第一财经日报》：即使完成整合后，联想的市场排名也仍处于世界第三，份额低于戴尔和惠普。您觉得相比这两家公司，联想有哪些优势和劣势，在未来的竞争中怎样战胜它们？
沃德：我们的重点是要赢得更多客户，而不是纯粹为了和哪个公司竞争。人们看到很多手机或者数码相机有很多创新，但认为个人电脑已经没办法创新，但联想不这样认为，为此，我们已最新成立了一个创新中心。这是联想第一个优势。第二个优势是成本，我们设计和生产很多自己的产品，但很多竞争对手并非如此。还有一个优势是笔记本电脑产品线丰富，是市场上最有竞争力的产品线，占业务总额的50%。很多成熟市场将来主要增长都来自于笔记本电脑，我们有能力获得这个市场。
最后一点是，我们在新兴市场拥有竞争优势，比如在中国、巴西、印度、俄罗斯和中东等地区的增长占全世界电脑增长率很大一部分，而联想在中国向中小城市和乡镇推销电脑的能力和业务模式将在这些新兴市场得到复制和发展。
记者手记：
享受做联想CEO的感觉
沃德认为自己最重要的特点就是，十分喜欢做联想的CEO。他认为自己充分了解联想的实力及被收购的IBMPC业务，在最合适的岗位上放上最重要的或是最适当的管理人，能够把公司业务做到最好。
沃德担任新联想CEO半年来，最大的感受是联想现在是一个集中于开发和销售PC、手机业务的公司，而IBM是一个有很多产品线、业务范围也非常广的公司；联想主要是把注意力放在个人客户身上，而IBM则将关注集中于大型企业客户，双方对客户进行推广的方式、销售的方式截然不同。
沃德说，他的时间一半花在客户身上，25%花在公司的重大战略制定上，剩下的花在公司员工及公司整个运营上。他说：“我每个月可能会有一周待在中国，把最重要的时间花在和客户、重要的合作伙伴的交流上。在其他国家有一些重要战略伙伴和客户想要见到CEO，向CEO直接谈业务需求，另外还有一些政府官员希望见到CEO，谈这个公司在这个国家应怎么发展，所以这些是我花时间的地方。”
很多人问为什么离开在IBM做高级副总裁的职位而做联想CEO，沃德回答说：因为IBM现在是公认的“伟大”公司，作为联想的CEO，我很兴奋有一个机会能使联想成为同样“伟大”的公司。
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