当各界纷纷以IBM将PC事业卖给联想，及惠普出售PC事业只是早晚之举，来看淡全球PC市场，并相继发表高度成熟产业不值得再耗费太多资源评论时；这样的灰色情境实在很难和接受采访，但是一提到卖PC就眉飞色舞的全球第四大品牌PC厂董事长王振堂，还是很自然的聊宰了一起。
对很多国际科技大厂来说，PC在他们眼中犹如中国南宋诗人陆游所言的「山穷水尽疑无路」，但是，对宏碁来说，PC却是其「柳暗花明又一村」重新绽放光芒的倚仗。而且，在王振堂心目中，全球PC市场不只是一村，还是一大村，在里头，他以让兰奇担任总经理为傲，他觉得宏碁有机会冲击戴尔（DELL）股价，他更认为宏碁的存在，将为全球PC产业带来重要的平衡力量。
问：宏碁2005年笔记型计算机（NB）和桌上型计算机（DT）总出货量，将首度超过1,000万台的新里程，展望2006年，宏碁的表现将如何？另外，您先前提及宏碁希望拿下全球PC市场10％占有率的愿景，何时可实现？如何实现？
答：宏碁2005年预估品牌事业（以PC硬件销售为主）总营收，可超过80亿美元（海外子公司与服务合并总营收预估将超过95亿美元），2006年预估将成长40％达110亿美元，首度突破百亿美元。
拿下全球PC市场10％占有率，是宏碁现阶段最重要目标，目前预估2008年可实现此愿景。宏碁内部统计，2005年第二季约可拿下全球PC市场4％占有率，第三季和第四季可以再增加一些。
至于如何实现，我想新联想的表现和惠普是否继续经营PC事业，对全球PC市场造成的动荡，将是宏碁能多快达成10％目标的重要影响因素之一。
大陆和美国市场是宏碁从100亿美元到200亿美元的重要成长引擎，宏碁现在已是欧洲第一大NB业者，未来3～4年在欧洲市场仍将持续成长，但是，无法再维持现在的高度成长力道将是必然，相反的，宏碁在美国等市场只是「small potato」，可以每年成长2～3倍，挥洒空间非常大。
到了2008年，宏碁品牌总营收突破200亿美元（以每年成长40％预估，合并总营收将超过250亿美元），宏碁可以健康且乐观的依靠自我organic growth成长，来达成营运目标，购并目前不是选项，宏碁现在的速度很快，若进行购并反而可能增加负担而拖慢速度，不过，这并非意味宏碁关起大门完全不考虑购并。
巨大改变！不再奉行以大中华市场为Home Market的梦想
问：您和总经理兰奇（Gianfranco Lanci）率领宏碁，矢志晋升全球前3大品牌PC大厂，您认为现在的宏碁已具备实现愿景的一切条件了吗？或者，还有哪些事情必须完成？
答：宏碁在2000年进行改造，当时总营收约20多亿美元，来自大中华市场的营收贡献约占总营收22～23％，当时，宏碁上下一致的共同想法，是发展全球品牌一定要有Home Market，效法戴尔、IBM、惠普、SONY和东芝（Toshiba）等美、日系国际品牌大厂一样，所以，大家有志一同希望将「同文同种」的大中华市场，打造为宏碁真正晋升全球品牌的Home Market，尤其锁定大陆市场为重心。
我们的做法是，要钱给钱、要人给人，让Scott（林显郎英文名，现任台湾总经理）担当此重任，集中火力全力冲刺，目标就是要让大中华市场的营收贡献达到宏碁总营收的30％。
但是，事实上，这几年下来，宏碁现在已是全球第五大品牌PC大厂，大陆营收比重却仅占总营收11％，我们不禁自问，这究竟意味什么？
这段期间，我们重新深思，最后得到的新结论和做法是，不再将大陆当作Home Market来经营。
美系大厂能够以美国为Home Market来发展全球品牌，日系大厂可以靠日本为Home Market进军全球，不过，我们现在相信，大陆不会是宏碁的Home Market，NO WAY！
宏碁未来不管是策略设定或组织调整，都将大陆视为全球市场的一部分而已，而非如过去以Home Market看待的重点加持，这也是不再继续将台湾经验移植大陆市场，而是决定将欧洲经营模式在大陆实行的主因。
问：宏碁恐怕是台湾第一家不再将大陆视为Home Market的科技业者，为何会有如此巨大的转变？
答：每个公司的特长和产品特质不同，必须找到投入与产出的最佳组合才行，所谓Home Market就是一切优先考虑，策略设置、资源分配、产品研发等营运规划，以Home Market为主，这样会让整个公司「变形」，资源非常容易在无形间浪费掉。
宏碁是家谨慎、保守，但骨子里却蕴藏积极进取精神的企业，这种谨慎保守的特质在大陆市场吃不开，因为，为了讲求一切合法，许多大陆本土和外商企业敢于尝试游走法律边缘的策略，宏碁则是完全不碰，这种坚持让宏碁在大陆市场的生意机会少掉50％，而且，宏碁在大陆一直坚持要收到应收帐款才放货，这种保守做法又让宏碁在大陆少掉另外50％的生意机会，也就是说，不管宏碁再努力，也无法弥补这样的损失。
我们反问自己，难到宏碁要开始「不保守」吗？绝非如此，反正宏碁现在在大陆是「死马当活马医」，引进欧洲模式，将应收帐款卖给银行。
我们现在认为，将自己的眼光和焦点脱离大中华，看事情便能真正全球化，哪些地区、市场或业务该优先，便能够客观地以「相对利益」等角度来评估，以全球观点适切地分配资源。
问：这和兰奇担任总经理有关系吗？
答：这是当然的，兰奇是欧洲人，对宏碁、甚至台湾企业一天到晚谈台湾和大陆，自然感到不舒服且纳闷。
更重要的是，让兰奇来「操刀」，完全没有「人情包袱」，包括Stan（宏碁创办人施振荣英文名）和我在内，脑子里都是「龙梦成真」、「龙腾国际」等「旧思维」，有太多历史和人文情感，从兰奇的观点来看，台湾和大陆都只是全球市场的一部分而已。
问：这种改变势必在宏碁内部造成不小冲击？
答：我已经跳脱以台湾为主、或将大陆视为Home Market的思维范畴了，但是，这种思想上的完全演进，需要非常长的时间，我相信宏碁大部分人至少需要3～5年才能转变，要使宏碁上下员工都能完全改变思维，可能需要10年。
我先前提出的「三一三多」（三一为单一品牌、单一公司及单一团队，三多则为多品牌、多通路及多供货商）策略，其实也只是以台湾为中心的「台湾化三一三多」，包括领导团队的建立、通路的布建等思维，都是台湾导向，现在，不再将大中华视为非拥有不可的Home Market后，我心目中的三一三多，才真正蜕变为「全球化三一三多」，这才是1套可以吾道一以贯之的business model，能够全球适用。
而且，眼界与胸怀一放开，发现将来可以做的事情还有很多，宏碁的全球竞争力可以再度大幅提升。当然，这并非让各市场对此business model照单全收，而是针对各市场特色改变一些参数、公式一样。
任何1家国际PC大厂都不可能拿下40％全球市场
问：可否概述宏碁这几年来在全球PC市场的主要成功要素？
答：速度和弹性，即便未来营收超过200亿美元也是如此，差别只在于那时必须有能力再兼顾速度与弹性的同时，处理30万～50万台超大量的订单与业务。
美国企业标榜一次大量与日本业者计划式产销等方式，并不适合宏碁，宏碁2006年NB预估销售总量将突破1,000万台，很可能出现每月增减20万台的突发状况，这时，宏碁和ODM合作伙伴、关键零组件供货商、运筹配销业者等能否快速且有弹性的完美配合，无疑是最后致胜关键。
只有一部分优势是不可能成功的，必须是拥有一整套优势，能够将研发、服务和技术和产品完整整合成对的business model。
宏碁目前在美国的营业费用支出只占营收4％，在欧洲为5～6％，预计2005年底要降到5％以下，在大陆则为4％，这样的营运费用涵盖市场营销、人事费用和服务等所有费用，反观戴尔，这10年来，营收高度成长达10多倍，拿下全球18％市场，但营业费用支出却一直维持在9～10％，宏碁现在只拥有全球PC市场4％比重而已，但营业费用支出却从最高11％大幅下降到5％。
严格来说，宏碁现在才真正打开全球通路体系，这多亏戴尔帮了大忙，让全球通路业者有生存威胁，迫使他们将宏碁视为救星。
宏碁这几年来的高度成长过程，一路上只找现有最强伙伴合作，这种站在强而有力的伙伴上的肩膀上更上层楼的「藉接」方式，让宏碁更强，而更壮大的宏碁可以吸引更多强者共襄盛举，形成正向循环。
问：戴尔矢志拿下全球PC市场40％占有率，您觉得这是可能实现的目标吗？或者，是否有任何全球PC业者，能够拿下全球30～40％市场？
答：不可能，手机等通讯产业具备proprietary（专卖独占）特性，可以出现1～2家掌握30～40％市场的霸主，但是，我不认为有任何1家国际PC大厂，可以在讲求标准与共通性的PC市场，取得如此独霸地位。
最重要的关键点是，掌握全球PC产业命脉的关键零组件大厂不会同意，长期以来，戴尔的称霸，与犹如「在背后操控全球PC产业的手」的关键零组件大厂有密切关系，但是，现在这只手已经开始「移动」了，宏碁这段时间以来的优异成绩已经获得很多「鼓励」。
问：因此，可想而知的是，当宏碁掌握全球10％ PC市场后，这只手还是会转到其它人背后？
答：一定会的。
问：2008年后，宏碁拥有全球10％市场，届时，PC占宏碁营收比重的变化如何？
答：到了2008年，宏碁还是PC品牌，届时PC仍将是宏碁最重要营收来源，不过，宏碁将来也会是「IT Centric」的全球品牌，在宏碁眼中，Digital Home数字家庭和以手机为主的Mobility行动通讯市场，都将是IT Centric，所以，从IT Centric角度来深化Mobility和Digital Home市场，宏碁并不会限制不能有手机和Home Appliance等产品，现在只是在看何时才是最适合宏碁跨入的最佳切入时间点而已。
IT Centric的业者是最具侵略性的，因为，全球PC市场这些年来的激烈竞争，让可以活下来的PC业者，在各领域都练就「五毒神功」，不但可以忍受各种挑战，在新技术或观念的采用也相对有优越性。
我一直认为产业要在高度成长时切入最好，这时产业因汇聚各方力量而有最多可用资源，直接进入全新领域的失败率往往超过70％，除非真的没事可作，否则不碰。
所以，任何技术、ID、产品和想法，一定要有商业价值才有意义，例如宏碁日前推出的法拉利Ferrari 4000系列NB用的碳纤维机壳，在宏碁推出前，友商便标榜他们是最先将碳纤维机壳使用在NB的业者，甚至强调取得德国iF设计大奖，但是，事实上，这家友商却无法大量生产出货，而且，宏碁早就有此技术和产品，但却直到确定可以量产才推出，现在，Ferrari 4000每月销售超过1万台，对宏碁品牌与技术实力形象有很大帮助。
Acer不可能复制或模仿Apple
问：但是，如何判定哪些技术、ID、和想法可能产生商业价值？这是非常困难的！
答：这必须仰仗Marketing，而且，是可以真正得知市场关键价值与成功要素的Marketing，这是宏碁现在最强的竞争力之一。
一般总认为，Marketing的主要目的是让消费者产生感觉共鸣，让他们觉得这项产品或技术很fancy，这是很不容易的作为，我自己过去对Marketing的看法也是「全世界能够准确预测市场的只有2个人，1个已经不在人世，1个尚未出生」。
不过，我现在认为，Marketing是讲求实际的，不是玄学，透过严谨的调查和客观分析与理性决策，宏碁现在对市场变化、服务、供应链管理，产品规划和媒体互动，都有自己1套完整的想法，现在宏碁对产品、技术和出货量预估的准确度高达90％。
其实，宏碁也只能靠Marketing吃饭，没有别的了。在Marketing下过苦功后，宏碁过去4年来，向ODM合作伙伴保证的出货预估量，从来没有黄牛过（双方高层间的议定数量），发现市场出现新商机，2个多月就能推出对应产品，远胜竞争对手动辄6～9个月的缓慢速度，而且，一旦发现哪个产品不对，可以立刻换掉由其它产品替补，ODM合作伙伴和零组件供货商少掉很多麻烦，也不用担心库存风险，很乐意和宏碁做生意，大家Buddy, Buddy（犹如好兄弟）。
问：讲求实际和只做赚钱的生意，已成为宏碁现在最鲜明的外显特质，这似乎与过去施先生着重创新、勇于尝试各种挑战的宏碁精神不一致，而且，在Apple近年来以网络音乐下载平台，与数字家庭架构的iTune、iPod等新事业模式的比较下，宏碁仍不免被拿来与苹果比较，大家常问，宏碁有能力作这样的事情吗？
答：宏碁和Apple是完全不一样的，Apple不是宏碁的对手，宏碁也不是Apple的竞争对象。Apple是来自美国最具备创新精神和数十年经验的PC业者，品牌定位和国家定位有密切关系，Apple代表全球最强大国家的创新品牌，宏碁完全没有这样的国家或品牌定位，因此，Apple的经营模式宏碁做不来，宏碁不可能模仿或复制Apple的做法。
创新很难在PC产业难立竿见影，因为，英特尔和微软几乎完全掌握产品、技术和标准的改朝换代，而且，PC利润很低，投入创新必须付出的代价相对偏高。
宏碁将冲击戴尔股价！？
问：有些台湾NB业者说，戴尔现在相当关注宏碁的动作，戴尔除了继续推出超低价NB和DT外，似乎未能如前几年延续直销的强大声势，您先前倡言的直销与经销模式对决更是业界关心的焦点之一，可否分析一下目前的现况？
答：过去2～10年来，直销气势飙涨到最高点，这不仅是因戴尔在全球PC市场的优异成绩展现，也必须归功于戴尔过人的市场营销手腕，不过，我现在认为，现在全球通路经销和直销2大阵营，至少已经可以打1场「5：5波」的势均力敌战争了。
3年前，我到纽约面对外资投资法人或通路伙伴时，不管我再努力强调宏碁新经销模式的优点，完全被当成耳边风，现在，我只是和他们说同样的话，他们不但专心听而且相信。
有些全球性大型投资基金的分析师告诉我，现在他们最关心的是宏碁会如何冲击戴尔的股价，因为，戴尔是全球PC龙头，大部分基金都买了许多戴尔股票，宏碁这2年来的表现让他们开始担心，若宏碁未来在全球PC市场对戴尔造成威胁，他们手上一大堆戴尔股票不知该如何处理。
你知道吗？据这些分析师们估算，戴尔现有市值约达1,000亿美元，宏碁则只有40亿美元，买戴尔3％股票所需的资金，可以买下四分之三（75％）的宏碁。
问：单凭宏碁就能和戴尔打5：5波的战局？
答：不只宏碁，现在整个通路经销阵营已经「回稳」了，据我所知，买了IBM PC的新联想，准备全心经营通路经销事业了，惠普新上任的执行长Mark Hurd也有如此打算。
以前惠普和东芝为了处理通路库存问题，经常会带头杀价出清，让整个市场陷入混乱，现在，整个情势已经改观，这些国际大厂开始产生默契，甚至相互派人告知不要随便杀价。
问：不过，戴尔最近几个月陆续推出549美元和499美元的超低价NB，也引爆了全球PC市场，成为自2001年戴尔推出999美元NB以来的新一波价格大战，但是，事实上，包括宏碁在内，不少国际PC大厂和台湾NB业者，原本认为戴尔只是玩票性质，不会让这种赚不到钱的产品在市面生存太久，现在的结果是所有业者被迫跟进，整个PC产业似乎仍由戴尔决定该如何运作？
答：我不担心这种情况，因为，宏碁有能力奉陪，而且，卖500美元NB仍然可以赚钱，这才是重点，现阶段全球只有少数几家PC业者有办法跟下去。
现在东芝、IBM、惠普等国际大厂都努力想让自己从「大象塑身成老鼠」（from elephant to mouse），宏碁则是积极希望从小老鼠长成大老鼠（from small mouse to large mouse），宏碁未来的挥洒舞台非常大。
戴尔是思想斗争高手
不过，说句玩笑话，戴尔真的是「思想斗争高手」，全世界从PC品牌大厂、零组件业者、通路商到消费者，都被戴尔「洗脑」了，戴尔让全世界深信直销才是未来，通路经销没有希望，这种情形在戴尔主宰PC市场的美国尤其明显，许多通路经销商只好转页，整个欧美的通路经销体系几乎崩溃。
影响所及，IBM、东芝和惠普等等原本根本不懂直销的大厂，也开始相信必须以直销和戴尔对抗，自己架构直销业务而伤害原有的通路经销伙伴，但是，这些大厂没想到的是，杀人者人恒杀之，当年被他们背叛的合作伙伴，现在却和宏碁等其竞争对手合作。
问：为何宏碁从未考虑直销？
答：我们有自知之明，知道自己学不了戴尔直销的真正精髓。
兰奇与其欧洲团队当年差点走人！？
另外，还有1项非常重要的决定性关键，宏碁在2000～2001年间，进行品牌与制造分家的大改组时，兰奇与其欧洲团队当时可能全队离开宏碁，这是我事后回想的推测。
当时，兰奇的欧洲团队相当恐慌，他们非常担心宏碁是否已不再经营PC品牌事业，因为，这是兰奇欧洲团队最重要的成绩展现，在欧洲通路经销体系的影响力，更是兰奇欧洲团队的最强优势，若宏碁不再经营PC品牌，他们继续留在宏碁将无意义。
刚改组不久，兰奇便积极要我去意大利米兰（宏碁欧洲总部），希望带领整个欧洲团队，向我展现他们在欧洲PC市场的企图与布局规划，其中，便包括宏碁在2005年底将把欧洲营业费用支出，降低到5％以下等计划。
当然，我到米兰和兰奇碰了面，不过，我事后回想，兰奇是个相当心细、敏感且谨慎的人，我和他不熟，他和Simon（林宪铭，现任纬创资通董事长暨总经理）与Jim（翁建仁，现任宏碁信息产品事业群总经理）比较熟，再加上他很少要我去欧洲，不过每次都是很重要的事情，所以，他那次要我去欧洲应该是在测试我，若我没去，他和他的欧洲团队很有可能跟宏碁说再见。
问：现在这些国际PC大厂回头拥抱通路经销，您与宏碁现在引以为傲的「新经销模式」难道不怕被模仿吗？
答：我相信其它PC业者学习宏碁的新经销模式并不困难，有宏碁在前面做示范的情况下，别人更容易投入，不过，关键是一定要建立对的business model，要让自己很强。
宏碁为全球PC产业带来平衡力量
问：您认为宏碁对全球PC产业的最大贡献为何？
答：宏碁的最大贡献是让全球PC市场无形中产生「平衡力量」，不再一面倒相信直销，而且，有些合作伙伴认为PC市场有宏碁是幸福的，甚至认为宏碁是通路的救星，只可惜现在规模还太小。
宏碁现在在欧洲的营收比重超过总营收60％以上，预估到2008年可以降到50％，另外50％则是亚太、大陆和美国市场均分。
宏碁在台湾股票市场承受的高获利与成长要求，压力比美系大厂小，不需要一下子赚很多钱，可以坚稳的一步步朝目标迈进，宏碁向全球PC市场证明，只要business model对就能展现威力，不必靠杀价来买市场。
宏碁未来几年仍将维持40～50％成长，现在想要再看到「宏碁垮台」的人，恐怕看不到了！
让兰奇担任总经理让我最感骄傲
问：这几年来，您认为在宏碁最让您感到骄傲和遗憾的事情有哪些？
答：我最感到骄傲的是莫过于让兰奇担任宏碁总经理，当然，这也是因为获得Stan的支持才能成功，对宏碁来说，甚至对整个台湾产业而言，这是需要勇气的，也是宏碁迈向真正全球化的重要关键之一。
其实，决定由兰奇出任总经理的消息传开后，到处可听到「J.T.引清兵入关」、「J.T.要把宏碁卖了」等负面评论，现在，事实证明一切。
另外，将精准、尊重和慎重的思维与做事习性等特质，放到宏碁企业文化，也是让我感到骄傲的地方，过去的宏碁重视人性和体谅，对未达成business plan通常采取较包容的心态，但是，全球化竞争的PC产业和以市场营销知识为主的事业，最需要的莫过于能否精准完成既定的business plan，宏碁各团队现在分散在全球各地，不可能随时一起沟通检讨，精准特质更是重要。
宏碁现在不管做什么案子都会事先做完整计划，每年9～10月制定的年度营运计划，最后完成执行率和原先预估的差距仅在5％以内，较过去20～30％的误差好许多。
要让过去10多年来建立的一切，转换到新境界真的很不容易，现在回想起来，幸亏做了这些决定，并找到可以持续维持运用的全球化三一三多等新经销模式，不再以台湾总部为一切核心，让宏碁在全球的资源可以获得最佳发挥，让宏碁全球好人才的智慧得以施展，只要是好人才，不管在何处，都可以在宏碁拥有决策地位，才能让宏碁在完全激烈竞争的全球PC市场生存下来。
至于较遗憾的事情，应该算是在大陆的表现了，过去一直未能找到最好的方法，不过，说实在的，我们真的是尽力了，我相信这是宏碁在大陆坚持一切都要合法所必须面对的现实，不管是谁去做，结果都一样。
问：可否谈谈您这2年来带领宏碁的感想？另外，您觉得您和施先生最大的不同点何在？
答：说真的，有机会执掌（handle）宏碁这一段从困境到辉煌的发展过程，真的感觉很不错，我相信这是许多经理人梦寐以求的机会，当年宏碁在改组和转型过程时，原以为前面已经是绝路，但是，真的没想到，转个弯，情况完全改观，大家常谈的「柳暗花明又一村」，我和所有宏碁人现在看到的却是「一大村」，不是200户的小村，而是3万户的大村。
Stan最大的特点是「无中生有」，「宏碁」就是代表作，我的长处则是「有中变化，创新整合」，我常和人开玩笑说，教育市场和产业是最辛苦的，要像Stan这样的人才做得到。
台湾大部分公司都较擅长无中生有，这是好的，不过，产业一直在变化，永远会有不同附加价值出现，以前宏碁不知道想布局的事，现在则要赚布局的钱，利用创新整合来掌握这些附加价值。
