“有的人考试得了99分还会哭，说为什么我没有考100分？但有的人考60分就很满意。惠普是那个考99分还要哭的孩子。”惠普公司全球副总裁、中国区总裁孙振耀穿着在公众场合少见的休闲式的黄底条纹衬衣，显得神采飞扬，他已经在“不断追求成长和完美”的惠普文化中浸泡了23年。6月25日，他首次公开声称惠普要做“全球第一大高科技公司”。

　　2002年5月，惠普与康柏正式合并——新惠普成立的发布会上，孙振耀语出惊人：“我希望这个市场逐渐了解，谁是真正的蓝色巨人？”这时，合并后的新惠普在规模上坐到了仅位于IBM之下的“全球IT老二”的位置。最近一年来，孙振耀的口气越来越“狂妄”。2003年5月，惠普合并一周年时，孙振耀回答记者的“什么时候超越IBM？”的提问时谨慎地说：“我想在退休前能看到，那恰恰见证了一个行业的变革。”又过了半年，在2003年11月《计算机世界》“IT两会”上在接受记者采访时孙振耀口气又“松”了，“按照现在惠普增长20%的速度，超越IBM指日可待。” 2004年6月，孙振耀则底气十足地说，“我要告诉你惠普为什么能够成为全球第一高科技公司。”

   　 孙振耀曾戏称自己头上曾有两顶“帽子”——惠普中国区总裁和ESG总经理。两个月前，孙摘下一顶“帽子”（惠普ESG总经理），专职任惠普中国区总裁。同时，执行总部组织架构调整方案惠普中国区对组织架构的重新进行调整，一半机构打散重组，原来四大集团企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)和专业与支持服务集团(HPS)中，PSG 和IPG得以保留，而ESG和HPS成为历史，重新组建两个新的部门CSG(客户解决方案部门)和TSG(技术支持部门).惠普称这是组织结构“优化”的结果，最大的好处是“简单留给客户，把复杂留给自己”。

    　而且，惠普更加明晰了公司的定位，明确公司的定位为“信息基础平台建设和管理厂商”。在进行了惠普康柏合并两年后，惠普似乎从“平稳就是顺利”的合并整合阶段中走出，进入“大发展”阶段。

    　争霸赛

    　根据惠普2004年的第二季度财报，其营业额达到201亿美元(盈利11亿美元)，比去年同期的180亿美元增加12个百分点，这是惠普首次季报超越200亿美元。惠普CEO卡莉。菲奥莉娜在6月初公司召开的金融分析师会议上对截止今年10月份的惠普2004财年利润发表了乐观的预测。她说：“我坚信，我们的每股收益在今年和今后两年将每年增长20%以上。”去年其营业额是731亿美元。按此推算，2004年全年惠普营业额将超过800亿美元。若果如此，与900亿营业额的第一名IBM的距离 “仅一步之遥”。根据2004年财富500强的排名，IBM名列第九，惠普名列第十一，是进入20强的两家IT公司。

 　   但惠普视野并不限于传统的IT领域。孙振耀这次强调：“我们是要做NO.1的高科技公司，并不是NO.1的IT公司。”在孙振耀看来，IT只是高科技的一部分。“科技已经延伸到普通的消费者中去，延伸到家电等行业中，很难用IT来概括，我们引用了高科技这个词。”

    　在合并之初，卡莉还承认，在高端市场上，惠普与IBM相比还有些差距，在低端市场上，惠普还面对戴尔强有力挑战。合并后的惠普被人认为是挟在ibm和dell之间的企业，惠普一直试图改变人们这样的看法。惠普ceo卡莉曾在年初的投资者会议上强调：“现在的惠普并非一个夹在IBM和戴尔之间的企业，相反，我们在几乎所有参与竞争的市场当中都占据领先地位。”现在，重整优化后的惠普的定位和目标更加明确。

   　 “过去的几年，我们一直不断思考公司定位问题，到底惠普怎么定位自己，是一家电脑公司？硬件公司？芯片公司？数据库公司？好象这些我们都有。最后发现在信息基础架构平台领域，HP是全世界最好的，12个领域有9个是第一。”现任中国惠普有限公司执行副总裁暨企业客户及公共事业集团总经理余振忠在最近接受本报记者的独家采访时说，惠普进一步明确明确了自己做什么。

    　“惠普集中力量做信息基础架构的建设及管理，而在应用层面跟每一个领域里的佼佼者合作，对客户来说，他可以有弹性选择各种各样的产品，因而给客户的解决方案也是最好的。”孙振耀在近日的采访中强调了惠普“信息基础平台建设和管理厂商”的定位。他认为这个定位恰好体现了惠普的一直提及的“开放性”的商业模式。

   　 此前，在被问到与最大竞争对手IBM的不同时，惠普说得最多的就是商业模式的不同。“惠普的商业模式是”开放式商业模式“，惠普将专注在几个特定的可以达到NO.1的领域，其它部分是跟合作伙伴来合作。”IBM与惠普两家公司是两种不同的商业模式，一个是走垂直整合，一个是走开放式的水平模式“。

   　 惠普在进一步证明自己与对手的差异。有分析师认为，以“高科技”来区别“IT”，从另一方面表示惠普想与IBM的业务上有差异性。IBM对个人消费市场的无动于衷，惠普却在此大力开拓，且这部分市场在2003年为惠普贡献了161亿美元的销售额。未来惠普除了在传统的企业级市场跟IBM比拼之外，消费市场是惠普超越IBM的法宝。戴尔以PC起家，虽然积极拓展服务器、打印机市场，但目前主要的重心还在PC机上，惠普比之有小型机和服务业务等等。

   　 无论是在国际市场还是在国内市场上，有关惠普与IBM等实力派对手“高端征战”声音不断，与Dell在PC市场上进行着激烈的市场占有率攻防战。

   　 上有根深叶茂的IBM，下有冲劲十足的DELL，而且从IT延伸到整个高科技领域的惠普，还要面临其他不同市场层面的竞争对手。

   　 要实现 “全球第一”的目标，惠普只有让自己跑得更快。

   　 “变革才会赢”

  　  惠普的优势别人没有，别人优势惠普也未必具备，惠普如何去赢？“变革是赢的方法（change to win）。”孙振耀认为，只有通过改变和创新才能在市场上持续地领先，才能实现目标。最大的改变是，最近惠普中国完成的组织架构的大调整，一半机构打散重组。被业界称作是惠普康柏合并以来最大的架构调整。

  　  孙振耀一次到武汉开会，一个客户说，“孙总，我本周都在吃惠普的饭，昨天开这个部门的会，今天开你的会，明天会开另外一个部门的会。”虽然客户的一句玩笑话，孙振耀却敏感感觉出客户跟惠普打交道的“麻烦和复杂”。比如客户要买服务器，可能需要跟惠普企业系统集团(ESG)谈一次、跟支持服务集团(HPS)谈一次，等等。

   　 “如何让客户感觉跟惠普做业务很简单？”余振忠有类似的看法。“过去把复杂留给客户，简单留给自己，不是以客户为导向，其实这不是最好的客户体验。”

    　2002年并购康柏时，为了使合并顺利进行，按产品线来划分为四大集团。四大集团企业系统集团(ESG)、信息产品集团(PSG)、打印及成像系统集团(IPG)和专业与支持服务集团(HPS).各个集团独立运作，共享公司层面的资源，比如法律、财务、人事、政府、公关等。

   　 之后，惠普的组织机构做了几次小规模的调整。比如2003年年中，ESG集团的金融解决方案部门归结到HPS集团的咨询与集成部等。

    　2003年末，惠普总部开始惠普康柏合并以来最大组织架构的调整。中国区亦于2004年五月一日前结束调整。根据调整方案，现四个集团的企业系统集团（ESG）、专业及支持服务集团（HPS）将消失，同时组建两个新的集团：企业客户集团（CSG）、技术与服务集团（TSG），而信息产品集团（PSG）、打印及成像系统集团（IPG）将保留不变。调整前，分别由ESG集团负责大客户，PSG集团负责商用渠道和中小企业客户，IPG负责零售渠道。调整后，原分布在不同集团的企业客户（包括中小企业客户）销售整合为一个统一的业务窗口，由CSG负责；个人消费客户仍由(IPG)负责。把原属于ESG集团的企业级的技术、产品和HPS集团的服务合二为一，统一在TSG集团下。

   　 调整后最大的特点是“把简单给客户、把复杂留自己”。孙振耀用“先整合再优化”来总结两年来惠普组织架构的调整，并认为是惠普康柏合并能顺利走到现在的“六字箴言”。这种观点在惠普中国的高层达到了共识。“康柏跟惠普很类似，都有小型机、PC、服务业务，。为了让如此庞大的组织能顺利合并，只有按产品线来划分，让小型机和小型机结合，PC和PC结合。经过一年多的运作，互相之间有了默契和培养起合作的精神，优化的时机成熟了，该是开始怎么有效整合内部的资源的时候了。”

 　   在外界看来，此次重组一定是大动干戈。但孙振耀说内部其实是“静悄悄的”变化。没有裁员、也没有引起什么人事风波。“这次组织架构的变化只是模块的重组，把某个模块从原来的集团搬到另外一个集团。你原来负责产品管理的经理，变化后还是负责产品管理，只不过可能你的老板变了而已。大部分的员工工作并没有什么变化。

 　   对客户来是，这样的组织架构是简单了，但对“把复杂留给自己”的惠普来说，新组织内部如何协调合作？财务之间如何考核？如何去分配业绩？这无疑是让整个组织协调运作的关键。

    　“假如卖了一块钱，那么这一块钱算是CSG集团的业绩，如果卖的是电脑，那么这一块钱也算PSG；如果卖的是商用打印机，那么这块钱也算是IPG的。”据了解，在业绩考核方面在相关的部门之间是共享的，内部互为客户的关系，有效促进各个部门间的合作。

   　 调整前的结构曾被比喻成“双亲模式”。垂向组织包括产品、技术、销售、等，类似于“父亲”的角色。横向组织包括法律、财务、人事、政府公关等，类似于母亲。“父亲”负责技术等资源的分配，“母亲”则从环境等小事管理。当时身为中国区总裁兼ESG集团总经理的孙振耀70%的时间花在纵向（ESG）上，30%的时间花在横向(惠普中国区)上。

   　 孙振耀称现在的组织架构是更为紧密的“父母亲”结构，每一个集团的工作都需要其他三个集团的相关部门来支持。尽管有着各种鼓励的政策鼓励公司内部互相合作，但要四个集团整齐划一的跳舞并不是一件容易的事情，“不同的组织有不同的‘着急’的地方，如何凑在一起给客户提供满意的服务？如何出现步调不一致怎么办？”这就需要有专人来协调管理。“协调”四个集团间的资源是中国区专职总裁的孙振耀的重要职责之一。

    　新组织架构运行近两个月来，孙振耀感觉是“太好了”。“很多客户的反馈非常认可，产品跟服务结合在一起，中间的合作是没有界限，内部的资源的调度比以前速度反应的时间和效率都大为提高。”

    　执行的挑战

   　 6月8日，来自美林证券技术研究分析师史蒂夫·米卢诺维奇(Steve Milunovich)和美林证券另一位分析师的一篇分析报告引起了引起全球媒体的关注。报告建议惠普拆分为两家公司：打印机公司和计算机公司或者消费者产品公司和高端企业产品公司。

    　孙振耀驳斥了“分拆”的观点。

   　 况且，打印机部门一直占了业务的三分之一强，其利润更是占所有利润的80%，分拆后的惠普的竞争力无疑大大下降。雄心勃勃的卡莉可能不会走出这步。

   　 但“分拆”建议某在程度上表示了一些人对惠普多元化的担忧。多元化是惠普津津乐道优于主要竞争对手的法宝，但多元化毕竟不是公认的成功模式，多元化的成功的案例很少，失败的教训太多。

    　确实，惠普可能是全球最多元化的高科技公司，从产品的内容、客户的组成结构和销售的渠道，都非常丰富的。其业务范围涵盖IT基础设施、信息产品及接入设备、成像、打印以及全球服务等诸多领域；其目标客户划分为三大市场：Enterprise & Public Sector（大型企业和公共事业）市场、SMB（中小企业）市场以及Consumer（个人消费者）市场。客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等各个行业。2003年，惠普的营收360亿美元来自大型企业和公共事业市场，210亿来自中小企业市场，161亿来自消费市场。

    　今年3月惠普总裁卡莉访华活动印证了惠普打造消费巨头的梦想。卡莉说惠普要成为“数码娱乐帝国”。去年，一系列的消费新品上市。今年6月份惠普数码相机登陆中国，“数字显示器”（类似数字电视）也整装待发。惠普还有雄心勃勃的数字中心、音乐设备和数字投影仪等推出计划。

    　“这是科技延伸到个人消费领域的表现。”孙振耀说，“改变未来的三股力量将来自手机阵营的诺基亚、家电阵营的索尼、传统IT战营的惠普。世界发展的趋势是数字化、移动化、虚拟化。各行业逐渐进入融合阶段，家电公司想加入手机市场，做手机的公司想进入数码相机的市场，而惠普会进一步扩展个人消费市场。”

    　惠普有着如此宽广的产品线、各种各样的用户、跨度很大的行业，规模固然可以降低成本，但也存在着一个隐患：如何去分配资源才能避免顾此失彼？

   　 多元化的另外一个挑战来自品牌形象如何多元化的问题，惠普现在面临的客户有大企业、政府和公众行业、中小企业和个人消费者。面对不同的客户有不同的诉求点？在整体上又如何达到统一和清晰？也都是一个难题。特别是在惠普大举进军的消费领域，惠普原有形象是比较“高端”，比起索尼、三星等品牌，还不够“大众化”，惠普要打造成像可口可乐那样的大众消费品牌，无疑还需要很长的路要走。惠普的似乎注意到这个问题，惠普中国区执行副总裁兼打印及成像系统集团总经理柯玉樟曾透露，今年底开始一项空前绝后的消费品牌广告宣传活动，以统一和改变人们的印象。

    　惠普董事会主席卡莉今年访华时多次提及“高科技、低成本、最佳客户体验”战略。并称这是惠普执行战略的“金三角”。高科技，惠普的一个100美元的打印机里可能有十几个专利。惠普的某些产品的价格和有“价格屠刀”的戴尔的产品相提并论。去年推出4999元的惠普台式机。惠普早已改变了HP就是High Price的观点。最佳客户体验，让客户在接受惠普的服务时感觉很好。“高科技、低成本、最佳客户体验”，要做到三者完美统一，并延续这样的战略，谈何容易？

   　 孙振耀承认，这是惠普向第一冲刺过程中存在的主要挑战。然而，在他看来，这是对执行层面的挑战和考验。

    　CSG：冲锋在前

    　李云杰

    　“客户有什么问题找到我们，我们在第一线，PSG和TSG在后面支持我们。”余振忠说。惠普企业客户及公共事业集团(CSG)是将原来分布在不同集团的企业客户销售部门整合为一个统一面对客户的窗口，负责面向所有企业客户的销售业务（包括中小企业客户）。“我们就是面向用户，给客户提供服务，从客户来讲他只看到CSG”，优化调整以后，客户会由原来面对“四个面孔”变成“一个面孔”。曾担任台湾地区惠普科技股份有限公司董事长兼总经理、HP中国区渠道暨区域客户部总经理的余振忠升任为中国惠普有限公司执行副总裁暨企业客户及公共事业集团总经理。

  　  这是惠普组织架构重整后新的四个集团中变化最大的部门，也是直接与IBM等竞争对手在企业市场正面交锋的部门。CSG冲锋陷阵的战略是什么？“”动成长企业“战略仍然是我们主打的战略”。余振忠强调了“动成长企业”战略的主导地位。

  　  去年5月，惠普在美国宣布了Adaptive Enterprise战略，6月，这个全球的战略正式在中国推出，并加上“本地化”色彩，中文命名为“动成长企业”战略。惠普动成长企业战略的目的就是通过建立适应性的IT基础架构，实现IT与业务同步，从而使企业具有非凡的灵活性，能够从容应对任何变化。标准化、模块化、简单化和集成化是动成长企业战略的核心。“动成长企业”战略成为惠普在企业市场中的一面旗帜。

   　 “我们把动成长企业的理念告诉客户，我们和IT Manager，CIO，CFO，CEO都有沟通，客户非常认可这样的理念，因为这也反映了他们心中的困惑。”余振忠说。推出一年多的时间，“动成长企业”五个字已经打动了很多企业用户，在很多客户眼里，“动成长企业”是与IBM“随需应变”相比拼的战略理念。

   　 事实上，无轮是“动成长企业”，还是IBM大张旗鼓推广的“电子商务随需应变”，还是后来其他企业推出的类似理念，让一些用户有些“眼花缭乱”，也有些用户感觉这些理念与企业的现实需求相比超前。

   　 余振忠强调“动成长企业”是惠普一贯坚持和推动的远景战略，但他不否认该战略在操作层面上的“灵活性”，特别是针对变化太快的中国市场，“从实施的角度，因为不同地方的信息化程度不一样，所以实施的方式上也有变化。在实施的时候，就是在什么地方入手更有效率，你不能一下跳得太远不行，因为客户很现实。”，余振忠认为，惠普的“动成长企业”不仅仅只是提出一个远景理念，而且惠普有方法论，也有产品线。“

   　 对于“只做基础信息架构平台的建设及管理”的惠普来说，要推广和实施“动成长企业”战略，合作伙伴的战略地位更加凸显出来。

  　  “我不会再对客户说我什么都会做。我会跟他们讲，我们现在跟每一个层级里面的最好的合作伙伴来联盟，一起面向市场，给提供好的服务。”余振忠说。

  　  在过去两年内，惠普已经和Oracle、BEA、SAP、PeopleSoft等国外品牌企业成为“亲密战友”，也和东软等本土企业建立了紧密的伙伴关系。在余振忠开来，惠普更加清晰、专注的定位和开放的商业模式和这些合作伙伴可以很多地切合，不容易构成竞争关系。

    　然而，因为“每一个公司有不同的文化，在面向市场的时候，有不同的关注点”，怎么样以有效的可操作的方式跟合作伙伴合作为客户提供很好的服务，在余振忠看来，这一门艺术，这也是他领导的这个部门面临的挑战。

   　 今年以来，中小企业（SMB）市场持续升温，以前把兵力集中在高端市场、盘踞在中心大城市的IBM、惠普、SAP等国际大IT厂商开始转向集中在区域市场的SMB市场，SMB成为中外厂商的共同争夺的“地盘”。在惠普CSG中，SMB成为与大客户、公用事业部门并列的三大业务部门。

   　 “假如我们只是通过分销商去做区域市场，其实就隔了一层，我们对市场的拓展也不是那么见效。” 原来主抓区域市场工作的余振忠对拓展区域SMB市场有深刻的认识。

   　 在重整架构前惠普拓展区域市场很多是通过合作伙伴一起实现的，尽管“有很好的覆盖面”，但余振忠要改变思路加大力度：“不能单纯只是通过合作伙伴帮我们做，我们自己要去覆盖市场，各个城市里面都要去做覆盖。”余振忠表示，现在惠普正在“招兵买马”，直接去面向用户，直接面向区域里面的客户伙伴，而减少对分销商的依赖。

   　 “直接跟客户接触是非常好的事，客户是你的一面镜子，你去见了客户之后，就好象照着镜子，脸上长了一个青春痘，自己不知道，客户会告诉你，什么能做得好，什么做不好，通过这个方式你可以调整你自己。”余振忠主张与客户直接接触的目的还在于，通过客户这面镜子更了解客户需求，从而让自己的战略更符合客户的胃口。