光明乳业终于迈出了多元化的第一步。　　
　　4月20日，光明食品有限公司宣布开业。这个由光明乳业（600597.sh）与梅林股份有限公司共同组建的企业总投资额1.3亿，专业生产“光明牌”冰淇淋，投资双方各拥有50％的股份，其中投资8500万、最大年产量可达4万吨的生产基地———奉贤工厂也在同日宣布落成投产。　　
　　“这是目前国内最大的冰淇淋生产基地之一。”光明乳业总经理王佳芬颇为自豪。

　　钟情“光明”
　　
　　此前，光明已经做了10多年的“冰淇淋梦”。
　　“其实光明一直想做冷饮，但一直没有找到合适的机会。”王佳芬说。
　　由于历史原因，光明牌冷饮和光明牌牛奶有不同的“娘家”。解放初期，两个“光明”同属一个公司。1956年，在上海市的产业调整中，“光明”姐妹分离，奶粉车间归口到上海市牛奶公司，也就是现在光明乳业的前身，光明牌冷饮归到上海梅林正广和集团旗下。
　　最让王佳芬念念不忘的也是光明牌冰淇淋———事实上，光明乳业已经为此同梅林正广和进行了历时近6年、反复3次的谈判。
　　1997年，在接受福乐冰淇淋厂的想法落空后，光明乳业找到益民一厂，希望能够合作。结果，光明乳业用几个月时间做出的一个“市场化”的方案，把当时计划经济体制下运作的对方“吓呆了”。光明的两个条件是：剥离不良资产和多余人员。
　　讨论了大约半年后，谈判以益民的无法接受而告终。
　　到了2000年，益民一厂的母公司———光明食品（曾经是梅林正广和股份下面的一个子公司）———同屈臣氏合资的冰淇淋品牌蔓登琳卖给了和路雪，益民一厂被返还给光明食品，急剧增加的富余人员和过剩的生产能力让光明食品开始重新考虑出路，于是双方的第二轮谈判开始。不过，合作方案还是没有获得梅林股份和光明食品的通过。
　　2002年年中，由于面临搬迁，益民一厂又开始同光明乳业就合作事宜展开讨论。在第三次谈判的开始，光明乳业显得没有上两次那样积极———毕竟拖得太久了。但随后发生的一件事，让王佳芬迅速下定了决心：“当时他们工厂一位负责人打电话给我，说另一家国内的乳业巨头公司已经去看过益民的工厂，并表现得很积极。”听到此事，王佳芬的第一感觉就是“光明牌冰淇淋一定不能让竞争对手拿去”。于是，光明乳业仅一个星期就与梅林正广和达成了协议。
　　而这次非常顺利的一个原因，就是梅林正广和方面开始用市场化的思路进行谈判。
　　2003年3月，双方正式签约。按照协议，光明乳业与梅林股份有限公司共同投资组建新的光明食品有限公司。在合作的第一年即2003年，梅林股份持股70％，光明乳业持股30％；第二年双方各持股50％。然后，由新公司出面，以2000多万的价格购得光明冷饮品牌。
　　“我们当时的分工是梅林负责员工的身份转换和工厂的转型，我们这边负责建工厂，以及2004年的产品开发，品牌和市场的建设。”王佳芬介绍。
　　“应该说，以前我们做冰淇淋的梦是比较感性的，主要是从感情和产品延伸的角度。”王佳芬感慨颇深，“但是今天再进入这个领域，就比以前理性得多。”
　　但是作为冷饮市场的“晚到者”，光明的压力也是显而易见的。去年，光明花了一年的时间来研究冰淇淋的业务模式。

　　经营冷饮
　　
　　对此王佳芬则显得比较乐观：“晚到也有晚到的好处，我们可以借鉴前人成功和失败的经验，作为我们的起点。”
　　李柯表示，一些“海外兵团”的经营策略非常值得借鉴。比如和路雪，它通过推出各种定位不同的产品，把冰淇淋这种原本季节性极强的产品拉长至全年有11个月都可以生产销售；但不少“老外”失败的原因在于其“豪华型”的做法不适合中国市场目前的实际情况；而以“内蒙兵团”为代表的本地品牌成功之处在于其价格策略以及经销商合作模型。
　　业内人士认为，国内一些品牌目前比较突出的一个问题是过分强调单品。“比如蒙牛去年推出的‘随变’，这个单品的销售占到蒙牛去年冰淇淋总销售额的70％以上，确实在单品的拉动上做得非常好。但弊端在于市场风险较大，对生产和设备的压力相对都比较大。”
　　“其实我们还是很有机会的，关键是怎么做，我们现在就是把这些业务模式弄透，在别人成功的基础上往上做。”王佳芬强调，“冰淇淋这个行业很特别，比如它对新产品的要求特别高，每年必须60％－70％的产品都是全新的，且每年必须打响一两个‘明星产品’，所以必须具有特别强的创新能力和新品开发能力。这也是目前我们的难点。”
　　针对光明冰淇淋产品老化严重的问题，光明食品市场部门去年5月甫一成立，就紧急开展新品研发工作，“从最基本的消费者研究开始，淘汰旧产品，只保留17个，然后开始着手研发新产品，推出了30多个新品。”李柯介绍，今年新品增加率为70％，并对商标图案重新设计。
　　此外，光明冰淇淋还会依托光明乳业的资源，重新制定战略并配置资源。比如，在传统冷批和现代商超的基础上，依托光明乳业的送奶站，光明冰淇淋创造出一个BtoC的“光明特色通路”：同光明乳业旗下的可的便利店合作，然后通过可的的网点把冰淇淋送货上门。按照计划，将有100个可的便利店同100个送奶站结对子，然后从这100个网点覆盖整个上海。
　　“应该说，这种特色通路光明在上海还是很有优势的，而且对冰淇淋行业来说，这是一条很特别的通路，目前国内还没有这方面成功的例子。”李柯表示，由于光明乳业在华东和全国很多地方都有送奶上门业务，所以一旦上海有了成功的经验，向外地拷贝并不是难事。
　　至于对上海以外市场的扩张，王佳芬也有比较特别的想法：“我们不会马上扩张，要先在一个地方做出一个模式（包括业务模式和盈利模式），如果今年的实践证明这个模式可以，明年我们的发展速度就会很快。”
　　王佳芬透露，明年，光明冰淇淋起码要在全国开10家以上OEM工厂。
　　种种迹象表明，王佳芬希望用其一贯推行的“轻资产经营”模式，实现对“迟到”的冰淇淋领域的快速扩张。而执行这一模式的一个有利前提是，经过近两年的整合和淘汰，目前国内冰淇淋工厂的闲置率非常高。
　　不过，这必然使刚刚进入冰淇淋领域的光明乳业面临人才和管理能力的压力。
　　而更大的压力来自竞争愈加白热化的市场。今年以来，除了对经销商的价格战愈打愈烈，各冰淇淋巨头纷纷增加投资。联合利华和路雪中国高层表示，为了应对今年的冰淇淋大战，该公司将投入1.5亿欧元，同时推出50％以上新产品。伊利则将今年冰淇淋业务的销售目标定到了20亿元。
　　眼下光明已为冰淇淋砸进了大把钞票：除了对新公司的投资，到目前为止，光明已在华东等地、北京新置了6000台冷柜，在零售终端上还投了大约1000万元；而在市场推广方面，今年仅电视广告就投入了2000万。
　　一番付出之后，光明希望在冰淇淋上得到的回报是：今年实现2亿人民币的销售收入，明年在上海市场重新夺回第一，并全面进入华北市场，而且，明年一定要实现盈利。
　　光明冰淇淋的“5年计划”是达到10个亿的销售额，不过王佳芬希望把这个目标“再提前一些”。