正念领导力:创造心流,爱上工作
作者:周颂宜、高士闵、卢延义
2020-06-06
摘要:心流式的思考模式,让你抽离当下的环境,想的不是和自身相关的事,而是某件任务的发展;不是这件任务可以达到的结果,而是解开这件任务当前的挑战。目标明确、专···

一名组装零件工人,当一件产品到他面前,他有43秒完成工作。这样的工作每天要重复将近600次,如果要重复几年而不厌倦,该怎么做?这个现象不是流水线上的工人才会发生,工作者对于日复一日的任务也会产生倦怠,如果你不想因此而频繁地更换工作,该怎么办?

诀窍在于,每天都替自己设立进步目标,像是每组装一个零件,都要比上一个花更短的时间。心流之父米哈里·契克森米哈(MihalyCsikszentmihalyi)指出目标明确专心投入、反馈迅速人容易在工作中进入心流(指一种全神贯注于某件事而浑然忘我的境界),进而提升生产力和幸福感,爱上工作。

想提升生产力、专注力?

先从不讨厌手上任务开始

庄子曾以《庖丁解牛》的故事,描述工作者技巧熟练、进入浑然忘我状态时,每个动作都如行云流水,声音、动作像在跳舞般有着美妙的节奏。“手之所触、肩之所倚、足之所履,膝之所踦、砉然向然奏刀騞然莫不中音

这位厨师替文惠王杀牛后,文惠王问:“为什么你的技术可以这么高超?”厨师则回答,自己已经熟练到杀牛不是靠感官,而是心领神会,任凭心智主导行为。

这也是心流作者米哈里·契克森米哈(MihalyCsikszentmihalyi)的心流理论人一旦进入心流状态将全神贯注在工作上会处于高效模式甚至觉得工作可以充满意义

工作=不情愿、不快乐?

研究:工作正面感受>休闲

但是,这样的状态却不常见,为什么?一个重要的原因来自工作与心流的悖论。

契克森米哈曾做过一个实验100多位男女受试者分别佩戴电子呼叫器一周,期间,研究员会每天不定时呼叫受试者8次,并记录当时他们在做的事和心情。

此外,他们也都对于当下遇到的挑战程度,以及用到多少技能,给予1-10分的评量。

当一个人的挑战程度和技能使用都在周平均值以上,该名工作者就被视为当时处于心流状态。最后收回的4800多份问卷中发现,处于心流状态的时间越多,工作体验及情绪越好;经常进入心流的人,也较容易出现有创意、专注和积极等正面感受。

出乎意料的是,这样的状态通常发生在工作期间,而不是休闲时刻。如果受试者在工作时收到讯息,产生心流状态的几率约54%;假设受试者正进行休闲活动,像是看书、聚餐等,处于心流状态的几率仅有18%

进一步询问受试者“你宁可现在做其他事吗?”同样以1-10分做答,推论受试者当下做的事的积极度,结果发现,即使一个人被测出在工作时进入心流,他想投入工作的动机仍旧很低;反之,就算精神体验品质相对差,休闲的动机还是比较高。

这个结果非常矛盾:人们在遇到挑战、需要技能时,会觉得比较快乐、更有效率;没什么事可做、技能派不上用场时,容易感到无聊或不满。然而,多数的人还是认为休闲不够,工作太多。

找职责内喜欢、擅长的工作,

替自己订下有成就感的目标

契克森米哈解释,只要提到工作,一般人都会忽略感官上的证据,以文化的刻板印象看待它。例如工作是被迫的、侵犯自由的,想敬而远之。当我们认为自己的注意力投注在和心意违背的事,就会觉得浪费精力。

要如何化解人对工作的敌意?让工作者愿意用自己的技能,心甘情愿投入,创造产生心流的时刻,进而提高工作产出?

首先,调整处理、看待工作目标的方式。

试着制定自己的工作目标,一个最明显的例子是外科医师,一场手术从开始到结束,他们会掌握确切的步骤,并非其他医师或护理师能轻易干涉。当外科医师投入于自己的意识与决定,就更容易进入心流状态。回到一般工作者,即使是主管交派的任务,也可以尝试设立目标,像是举办演讲,一定要邀请到某位以往扑空的专家,给自己一个努力的动力,进而减少工作的不情愿。

列出“将来淸单”,

把分心事逐出脑袋

其次,解放会让你分心的事。《搞定》作者大卫·艾伦(David Allen)训练上千位经理人,得出一个结论:工作者大部分的压力,源自于他们对说出口的承诺管理不当。而承诺无论大小,人脑都会下意识追踪进度,称作开环效应(open loops),拉走你原本的注意力,却不知道如何做这些事情。艾伦将拉回注意力的方法归纳成3个步骤。

Step1:捕捉任何事。只要有一件事占据心思,人就无法定下心。你必须将所有盘据在大脑的想法“全部”写下来,有可能是复杂的项目问题、难搞的客户合约,也可能是简单的回复信件、打通电话等等事务。

在这个阶段,你会发现脑中的思绪随机出现,上一秒是和老板的开会内容,下一秒就跳到预约结婚周年餐厅,不论事件大或小、公或私,记录下来,数量愈多愈好,以防漏掉任何日后可能干扰大脑运作的事情。

Step2:理清意义。上述步骤需要20-60分钟,接着检查每一件事,以“是否可行动?”判断它能不能够进入第三阶段。

不需采取行动包含3种可能,分别是垃圾、参考资料、孵化事项。“垃圾”指的是与自己无关,或是不实用的资讯,最典型的例子是垃圾邮件。

“参考资料”则是指可能对某个项目或主题具有潜在价值,建立主题资料夹,分门别类归在可用的资料群中。

“孵化事项”代表的是“目前不须行动,但未来可能需要”的事件,例如一封时间在两周后的进餐邀请函,但你不确定当时是否出差;一场时间在3周后的股东会议,你该做的是会议前一天研读资料。

诸如此类的事项,你可以归在“将来清单”,也可以登记在日程表上,提醒自己,让你在决策的当下,不用耗费额外的心力思考,又能在适当的时机收到“可采取行动”的提示。

Step3:采取具体行动。经过第二步骤,剩下的就是可以采取行动的事项。所谓的行动,必须是具体、可见的行为。以制定会议时间为例,内容包含如何安排会议、用电话或邮件确认、该邀请谁参加等问题。

而这个目的在于,让人们确实经历“思考”的过程,若没有决定下一步具体行动,每次你想起这件模糊的事时,都会产生心理落差,进而抗拒回忆,导致事情不断拖延。

一旦决定好下一步行动,你有3个可行方案,第一是立刻执行,前提是这个行动能在两分钟内完成。

第二是委派他人,当行动超过两分钟,先问自己“是不是最适合解决问题的人?”答案若是否定,就交给负责的人处理。

第三是延后执行,这应该是内容最多的项目,到了此阶段,就能让大脑免于被未妥善处理的事情干扰,更直觉专注在事情上。

别老想着未完成的大目标,

聚焦自己一天能做多少事

不过,即使找到想要做、擅长做的目标,每日的工作又该从哪里开始?《极度专注力》提出3个重点法则(rule of 3):每天一开始,选择3项你想在今天结束前完成的任务。

选择目标时,你不仅是在判断什么事情重要,也同时判定哪些事情不重要,3重点法则会逼你理清事情的轻重缓急,将时间花在值得的事情上。另一个原则是“最重要的任务”,也就是能够带来最大正面效益的事。决定任务时,不要只考虑直接的结果,更重要的是第二、三层的后果。

举例来说,部门来了一位新同事,为他写一份工作指南,或许不如回复10封邮件来得有价值。不过往第二层想,新员工会因为指南而更快熟悉公司;第三层思考,当他上手工作之后,就可以分担你的压力,从这方面来看,这就是最重要的事。

只是,大部分的人尝试进入专注力模式时,会发现自己比平常更渴望接触那些令人分心的事物,但抗拒心态多半集中在刚投入工作的时候,只要你克服一开始的阻力,从短时间开始。比方说,设定手机提醒,每专注工作10分钟,就可以看手机5分钟,逐步延长专注时间、缩短休闲时间,给大脑足够的适应期,习惯进入专注状态后,就会一直做下去。

想让员工废寝忘食的工作,

目标、流程、反馈缺一不可

“读完一章就睡、通过这关就休息、看完这一集就好。”谈到废寝忘食,一般人或多或少都有经验,不过多半是来自于小说、追剧或打游戏,鲜少是因为工作。

所以,工作到废寝忘食是不存在的?也不对。《发现心流》就指出,只要符合“特定条件”,人人都可以化身“工作狂”。看到这里,很多老板就迫不及待了,想知道如何让员工忘我工作?《心流》作者米哈里·契克森米哈(Mihaly Csikszentmihalyi)回答,你得帮员工喜欢上工作,让他们进入心流,员工才会心甘情愿地投入于某件事。

有些老板会认为,我花钱请员工来上班,还要让他们开心?事实上,生产力的高低,和工作环境、企业领导人相关。《信任因子》指出,根据霍桑效应(Hawthorne effect)的实验,一开始以为改变照明、轮班和休闲时间,会提升作业员生产力,但其实员工生产力提高,是因为受到关注,被观察者知道自己成为被观察对象,因此改变行为。换句话说,如果员工知道主管关心他们,工作表现会更好。

契克森米哈也发现,员工想在工作中得到快乐,领导者有决定性的关键,于是写了第3本书《好生意》(Good Business),教领导者怎么帮助下属进入心流。

不想员工置身事外,

让公司目标对他有意义

想帮助员工进入心流,第一件要做的就是制定明确的目标,它又是由两种目标:“组织愿景”与“责效目标”组成。《心流》指出,明确的目标是进入心流的条件之一,但这个目标必须是人发自内心想完成,不是外在强迫。

但在现行的公司结构中,不论组织愿景或绩效目标,都是来自外在。要如何把这些外在目标转化成员工的内在动机呢?

领导者必须向下属解释工作的意义,让员工认同公司的目标,才可能在工作中进入心流。《从“为什么”开始》作者西蒙·斯涅克Simon Sinek)举例,同样是制造电脑,戴尔(Dell)跟员工说“我们要制造最棒的电脑”,苹果“Apple”却询问员工“如何帮助使用者挑战现况,以不同角度看世界?(员工:打造最棒的电脑)”,员工知道为什么要打造最棒的电脑,工作起来会更有动力。

沃顿商学院教授安德鲁·卡登(Andrew Carton在论文《领导者如何克服模糊焦点偏见?》(How Can Leaders Overcome the Blurry Vision Bias?)指出,愿景愈具体,愈能说服人行动。不过,多数CEO喊出的愿景,都非常抽象,卡登称这样的现象为模糊焦点偏见(blurry vision bias)。一旦焦点模糊,员工很难找到对的方法执行。比方说,“我们的目标是让你快乐”以及“我们的目标是让你露出笑容。”然而,每一个人对快乐的理解都不同,衍生出的行为自然也不同,最后导致无法发出一致的行动。

卡登的另一篇文章《我不是在拖地,而是帮人类登上月球》(Im not mopping the floors, Im putting a man on the moon)则建议,领导者在描述愿景时,必须想象在未来的某一个时间点,你的产品或服务能替世界带来什么改变,并且把这个改变“可视化”。当一个愿景可视化而且让人觉得他参与了更重要、更有意义的事,执行者就不会觉得自己无足轻重,只为了赚钱而拖地,工作起来自然会拿最高标准、最大心力投入。

让落后者有标准可循,

避免拖累整体产出

有了明确的目标,也不是所有员工都有能力找到达成目标的方法。比方说,同样组装一台电脑,有些作业员能自己设下每分钟要完成几个,并尝试找出更快的组装手法;有些则是按表操课,只求符合最低标准。《好生意》指出,后者不只很难进入心流,甚至会拖累前者,因为做再快,还是要等其他零件完成,让对方也进不了心流。

《游戏改变世界,让现实更美好!》指出,对于有标准作业的工作流程,可以加入游戏设计(game design),让员工接受挑战的同时,感受到克服挑战的乐趣。美国塔吉特百货(Target)曾在收银机上增添一项机制,刷卡速度太慢,会出现红色,完成结账之后,屏幕会出现处理速度的评分。结果,员工认为自己掌握了主导权,每处理一次交易都能获得成就感,最后使结账队伍往前移动的速度变快。

让员工自己订目标,

一起讨论解决办法

如果下属是知识型工作者,作业没有固定流程、标准,像是业务员依照每次面对的客户不同,成交手法也不一样。目标和关键成果(OKRObjectives and Key Results)可以解决这个问题。《OKR:做最重要的事》指出,OKR能让员工自己从愿景、主管的目标,延伸出自己的工作,以及衡量指标。

举例来说,橄榄球队的总经理,目标是“为橄榄球队的所有人(老板)赚钱。”搭配的关键成果:赢得超级杯、每场至少塞满90%观众台;第二层的管理者:教练,则会依照总经理的关键成果,订立自己的目标,像是每场至少300码传球进攻、防守射门少于17分。

OKR还有另一项优点:追踪进度。《执行OKR,带出强团队》指出,OKR要求使用者一个礼拜要举行一次会议。如此一来,即使工作多变,也能在事情变糟的当下发现问题,让领导者能和员工一起讨论出解决方案。

认可员工、关心员工,

公、私都要付出关怀

有了目标与方法,最后就是反馈,确保员工面对的挑战稍微高于自身的技能,这样下属在完成目标之后,才会获得成就感,并乐在其中。契克森米哈特别提及,回馈不是员工进来才做,是在面试时就要做。

《管理的本质》指出,对多数企业而言,职务设计不是太小,导致工作缺乏挑战性,以至于人员沮丧,生产力低落。要不就是太过艰困,导致员工常常无法如期完成工作、犯错,失去成就感而请辞。

领导者必须了解“职务”和“任务”的差异。任务,是一份职务中被列为最优先的工作。比方说,职务同样是销售经理,任务却可以分成销售产品、增加回头率、带领销售团队等等,每一种都需要迥然不同的能力。面试官必须了解,应试者是否认为“任务”很有意义,以及对方的能力是否达到标准。

进入公司之后,再依照下属表现给予反馈,通过对话、反馈、认可来了解员工,并协助对方做工作调整。

《一万亿元的领导课》(Trillion Dollar Coach)作者、曾辅导苹果创办人史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)、Google母公司Alphabet前董事长埃里克·施密特Eric Schmidt)等人的威廉·坎贝尔(William Campbell)指出,他每次开会都是从私事开始聊起,像是周末过得如何,从员工的休闲(像是从事极限运动)跟女儿的互动方式,了解同事的性格、价值观,进而了解员工个性、现在遇到的难题,再提出适合的建议。

最后,契克森米哈提醒,不要一遇上管理问题,就想引进新科技。举例来说,随着手机能够精确定位,有公司决定引入新系统,在客户出现问题时,呼叫离他距离最近的业务前往服务。系统本身很有效率,但业务却失去自己规划交通路线的主控权。由于无法掌握自己的工作行程,心情沮丧,工作表现反而比之前更差。

把混乱梳理到想透,

享受“顿悟”带来的乐趣

物理学家艾萨克·牛顿(Isaac Newton)有个小轶事,因为心里正想着别的事,不小心把手表当成鸡蛋,丢到锅子里煮,另一支手握着鸡蛋“计时”。或许你也有过类似的经验,思考一道难题,回过神来已经过了午餐时间;起床就一直想着晨会的简报内容,竟然忘了带手机出门。

当人们在做一件事时,进入另一种现实,一种有别于日常活动的精神状态,在这种状态下,时间感、存在暂时消失,人们可以从这种专注中获得喜悦和满足,就像进入了一种“自动运转”的模式,甚至感到浑然忘我,这种体验就是心理学家米哈里·契克森米哈(Mihaly Csikszentmihalyi)认为的“心流”。

契克森米哈在研究拥有创造力或杰出的艺术家、科学家、运动员时发现,驱动这些专业人士的,不是名声或财富,而是单纯的意义与价值。这些人在行动的同时,都曾感受到心流体验,从事这些活动的本身就能给人愉悦感、成就感。

接到难题别急着行动,

先把架构、挑战想淸楚

但难道只有杰出的科学家、艺术家能体验心流吗?一般人有方法可学习吗?

只要思考方式对了,一般人也能体验心流。契克森米哈指出,人很难主动控制自己的思绪。一般来说,每天早上闹钟响起,你会知道要起床、盥洗;上班时,很轻松跟同事、客户对谈,也知道如何面对上司;到了睡前独处、没有其他事务干扰你的时候,思绪就会乱窜,而且很容易停留在最痛苦的回忆,或是担心即将面临的困扰,但这些都不是真正的思考。

心流式的思考模式,让你抽离当下的环境,想的不是和自身相关的事,而是某件任务的发展;不是这件任务可以达到的结果,而是解开这件任务当前的挑战。

例如,艺术家凝视一幅画作,不只马上就评论这幅画的颜色、笔触,还会解析作品背后的“情绪”、“想法”;钢琴家拿到最新的乐谱,不急于练习、试弹,而是静静地读谱,因为“脑中的音乐”胜过实际演绎的氛围。

人天生容易分心,

可用“符号体系”帮助思考

契克森米哈指出,想要进入思考的心流,可以依靠“符号体系”的帮助。像是某种自然语言、记号或图像,这些符号能提供原则、规定,帮助人们在思考的过程保持全神贯注。

举例来说,做白日梦时,你必须在脑海中排出一连串的“心理图像”(mentalimage),模拟出渴望的事件或讯息。好比你做的白日梦是,“我要晋升为区经理”,就得想像要如何取得好成绩、被领导赏识,来完成目标。

另外,诗词、谜语等工具,也是符号体系的一种。 有一则古老的韵文写着,“没有骨肉、没有血脉,没有头、没有脚,但遍地都布满它的踪迹,却没有人看得见。”这则韵文的谜底是“风”。当你在想谜底时,就已经专注投入在思考中。填字游戏也是类似的辅助工具,通勤时、无聊时,拿起一本难易适中的解谜游戏,不论新手、老手,都能从中体验到一点点心流的状态。

科学家、哲学家们,也是利用这些符号系统,阐述一套理论或概念。通过某些公式,人们可以描述星星的移动轨迹、预测气候的变化,或是某种物理作用,并且从中找到一些规则。但更重要的是,会有这些科学与哲学理论,是因为思考的过程,本身就是令人开心的事,沉浸在思考的乐趣,大于物质上的回报。

循序锻炼记忆力,

有助进入思考心流

除了符号系统,契克森米哈指出,记忆力是帮助你进入心流的第二个关键。《大脑超载时代的思考学》指出,人的大脑可分为白日梦模式与中央执行模式。白日梦模式是指无意识地做事,例如每天早上起床盥洗;中央执行模式是刻意记住、执行现在正在做的事,有意识地掌控自己的心智。中央执行模式需要专心和记忆力完成,因此,增强记忆力,会更容易进入心流。

想锻炼记忆力,你可以先尝试记住某个故事、球赛内容、一些统计数据,或是化学公式、历史传记等,都是可以训练记忆的方向。至于如何提高记忆力,可以先选定有兴趣的主题,好比美食食谱、某项哲学理论等,集中注意力。

接着,不需要有压力,强迫自己记住一连串的事实,只要选择好奇的内容即可。好比研究企业并购案例,你如果只对并购金额有兴趣,就先多看数字;只想了解成功的并购心法,就不用着重数据细节。

《日本脑力锦标赛五冠王“超高效记忆术”》提供两种大脑运动,提高记忆力。一个是“100格计算”,在一张表格里,把最上方与最左方的数字相加,接着把结果填写在相交的格子中。得到新数字后,再依照相同规则,往右下方计算出更多答案。如果要调整难易度,可以把规则改为减法、乘法、除法。

另一种是“英文版九九乘法”。“乘”念作“limes”,“等于”则是“is”,练习用英文背九九乘法,像是“9x9=81”(nine times nine is eighty-one)。必要时,可以加入计时器,强迫自己动脑。通过这两个游戏,迫使大脑抽离当下的琐事,进入游戏、运算,等于让大脑进入心流的“准备状态”。

另外要注意的是,人的记忆有遗忘曲线(forgetting curve)。德国心理学家赫尔曼·艾宾浩斯Hermann Ebbinghaus)研究发现,人记住一件事情20分钟后,就会流失42%的记忆,一小时后流失54%,一天后遗失74%。这是大脑的正常运作机制,因此要记住一件事,必须像涂油漆一样,反复施作,多涂几次来增加厚实度。

即使是小事,只要全神投入,

都能产生愉悦、激发创造力

法国作家马塞尔·普鲁斯特Marcel Proust)在写 《追忆似水年华》时,会把自己关在没有窗户的房间里,因为最细微的杂音都会干扰他的想像力。

契克森米哈在《创造力》这本书里访问了91位在艺术人文、科学、商业与政治等各个领域的顶尖人物,研究他们创意过程,除了发现他们都曾进入心流状态,也会刻意把自己放在能够专注、产生心流的环境,通过“特定情境”帮助他们更容易进入心流,发挥创造力。

至于产生创造力的过程,《创造力》提出可具象为5个阶段。首先是事前准备,有意无意的投入一组课题;其次为“孵化”,也就是试着解决碰到的问题、处理困难资讯;第三是“见解”,意即出现某种顿悟,就好像阿基米德踏入澡堂,想出浮力定义的那一刹那。第四为“评估”,你必须思考,顿悟出来的内容有没有价值,是否要继续探索下去;最后为“精致化”,也是花费最多时间的阶段,把你所得到的结论,更严谨地归纳、分析,确保整体论述没有缺失。

契克森米哈总结,我们不一定要成为创意天才,但即使短短的数十分钟,你也可以得到一个小感悟,这也算是创造力的展现。关键是,在创意的过程中,大脑需要不断思考、优化逻辑,无形中就进入了心流体验,在产生心流的瞬间,又能顿悟出灵感。

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