断舍离:迎接无负担的管理
作者:林庭安
2020-03-15
摘要:断舍离的定义是通过断绝、舍弃不需要的东西,让自己脱离对物品的执着,进而思考哪种生活最适合自己。一开始,大家都把它视为整理术,但其实它是适用在人生各个方···

断舍离的概念,原先是帮助人们厘清哪些物品是真正需要,哪些是因为心理因素而不愿丢弃。把这个哲学套入工作与生活,就是厘清对自己来说,什么是重要与不重要的,当先后顺序确立,就能毫不犹豫做出对自己最好的决定。

 

何谓断舍离

学会筛选,才能活出有品质的生活

拿着绿卡,在华尔街(Wall Street)—家公司拥有一间办公室,每年领着 6位数美金的薪水,小林明年还将晋升为公司最年轻的合伙人。他才25岁,看似人生赢家,却活得不开心,觉得这不是自己想要的生活。小林回想自己为什么换车?好像是同事开一辆更高级的车来公司。有更多钱却没有带来更多快乐,反而让自己掉入向上比较的陷阱,导致自己被绑在高薪的工作,只能赚更多钱来填补欲望。

这是线上视频串流平台网飞(Netflix)的纪录片《极简主义》的内容,它的核心概念跟年初爆红的真人秀节目《怦然心动的人生整理魔法》相似,都是描述“物欲过多”让我们疲惫,想要让人生变好,就得通过“断舍离”来达成。

不是全部归零,是丢弃不必要之物

所谓断舍离,是“断”绝不需要的东西、“舍”去多余的废物、“离”开对物品的执着。提出者是日本作家山下英子,原本非常不会整理,直到一次旅游去了寺庙,一进门就感觉神清气爽,仔细研究后才发现,这是因为寺庙里没有“不必要之物”。这个概念,与当时日本正盛行的“收纳术”(指通过分类来进行整理)完全不同,是一个从加法变成减法的过程。

在断舍离中,主角不是“物品”,而是“自己”,所以决定物品是否要丢弃,不是想“这个物品可能会用到,所以留下”,而是“我现在要用,所以留下”。两者的差异在于,从物品思考,会想着未来可能会派上用场,最后丢不掉;从自己思考,隐含了“现在”,我现在会用吗?不会就丢掉。

但一定会有人说“因为是重要的人给的”“因为自己很节俭”“别人知道我把东西丢掉,会很难过吧”。但山下英子认为,物品当下没有帮到你,只是放在那,送你的人知道了,反而会不好意思,没有送对东西。“当下用不到就是浪费”,想通这点,送人或丢东西就不难。

另一个迷思是,以为丢掉是放弃所有事物,像是出家一样。《物窒欲》提出反例,美国作家亨利·梭罗(Henry Thoreau)在山林中隐居两年,就写出《湖滨散记》。减少所有物就像是减少干扰,甚至是减少人际交往,让你得以做想做的事。如果抛弃让做事变得不方便,只是本末倒置。

最后还有一个问题是“一口气整理完,不久又会变乱吧?”,所谓整理应该是养成“每天做一点点”的习惯,关键在“维持”。《怦然心动的人生整理魔法》作者近藤麻理惠指出,这是大家误解了整理。所谓整理,是有丢有留,但多数人以为,是整整齐齐。但东西不丢, 又不停买,结果又会变乱。

内心与生活留有空余,才有空间接纳新鲜事

持有物过多的问题,其实是19世纪工业革命以后才发生,在这之前,大部分的人连吃饱穿暖都需烦恼,囤积很少成为问题。工业革命后,生产速度高过需求速度,物品供给过剩,商品没人买了,企业必须思考如何赚更多钱。

解决之道是把消费品当成流行商品,以宣传“要用更好的”方式鼓励人们消费;另一种是快速生产便宜但不耐用的产品,缩短产品寿命,让人们不得不消费。

而消费态度、习惯的改变,带来了杂乱危机,一大堆东西混乱无序地摆在家里。心理学家达比·萨克斯比(Darby Saxbe)指出,查看、清理家里的杂乱,会增加身体调适负荷(allostatic load),造成身体系统上的折磨与损耗,让你感到更有压力。压力又会增加身体调适负荷,最后形成恶性循环。

另一方面,家里物品愈来愈多,容易导致闪燃(当一个密闭空间里温度升高到相当程度之后, 所有东西会在一瞬间同时燃烧的现象)的发生时间,从火灾发生后的半小时缩短至3分钟。而一旦闪燃爆发,即使全副武装的消防员,也会在两秒内死亡。

为了解决囤积困扰,社会上出现对消费文化的反思。第一种是体验主义,认为跟物品相比,记忆很个人,所以“体验”比“拥有”容易得到满足,而且更便宜(租或共享,已经可以拥有美好的记忆),不需持有。不过,在社交媒体兴起后,连体验都可以比较,像是在脸书(Facebook)上比谁去的地方更多、看起来生活更快乐,丧失断舍离的目的。

另外两种反思是极简主义(Minimalism)和麻理惠的整理魔法,都是只“留下必要”的物品。只不过,一个是以“必要”为标准,像是“333计划”, 指以3个月为期限,要求自己只能使用33件不同的单品作为衣着打扮,其中包含鞋子与珠宝首饰;一个是以“心动”为标准,比如说,拿起某个物品时,会不会有“好回忆”浮上心头。

总结来说,断舍离不是新概念,在不问时代背景下,都有相似的运动兴起,但核心都是告诉大家摆脱囤积心结,不要陷于攀比,保留充足才会有自由,有自由才能活得开心。

 

产品开发

诉求“广度”不如“深度”,简单才能凸显特色

美国服饰品牌Gap1969年成立时,为了消弭当时流行的嬉皮与古板衣服品味的鸿沟,店内的设计主打年轻人能逛T恤、牛仔裤, 年长者也买得到羊毛衫,大受好评。到了2000年,Gap高管发现,他们的品牌声量输给竞争对手A&FAbercrombie & Fitch),自家营收一度连续衰退29个月。

Gap的产品策略,是尽可能满足各族群的消费者,乍看之下并没有错,因为商品丰富、客群数多,更有机会拉抬营收。

他们没想到,A&F采用完全相反的策略,只拉拢年轻人、卖给年轻客群的计划奏效。

除了店面外观设计成一片暗黑色,走进A&F的店里,你会听到很大声的电音舞曲,甚至年纪较大的顾客走进,店员还会刻意来回走动,制造压力。此举说服年轻人认同,品牌成了潮牌代表,开辟利基市场。

Gap事后检讨,他们错在“想讨好所有人”,但并非每个人都需要你。

确立产品目标族群,替品牌打造忠实顾客

《小众,其实不小》作者、英国趋势观察家詹姆斯·哈金(James Harkin)分析,当每个人都能快速、精确搜索到喜爱的产品或服务,综合型卖场或商店的优势正逐渐衰退,人们需要的是更精准的服务。

在这种情况下,经营者要练习“产品断舍离”,化繁为简,除了商品种类简化,还要锁定单纯的顾客族群,抛弃过往“愈多愈好”的旧思维。实务上,第一步要做的是分割明确的目标族群。

哈金举例,美国电视联播网 HBOHome Box Office)前总监克里斯·艾布瑞(Chris Albrecht)推出知名电视影集《火线重案组》(The Wire)时,就刻意推进复杂剧情、角色个性,告诉观众“这不是随时转台过来就看得懂的电视剧”,必须投入更多时间、专注剧情,才能理解内容。

这样的产制内容,训练观众用不同方式看电视,培养固定收看的族群。事实证明,HBO的转变相当正确,在2004年的年获利就超过10亿美元。

也就是说,经营者不一定要执着目标族群的“宽度”,而是要注重“深度”,就算只有小众市场,只要做到极致,一样能建立稳定增长的商业模式。

只卖“一样产品”,建立清晰的品牌形象

第二个产品断舍离的关键,要跳脱“产品多样化”的思维。

这或许违反常理,毕竟直观来想,商品愈多,愈能吸引更多人买单,销售增加;品项少,营业额或许会下降。

但《极减力》作者、日本静冈县立大学经营情报学教授岩崎邦彦做了一项消费喜好度调查,选项A是“只卖拉面的店”,选项B是“卖拉面、乌龙面、咖哩饭的店”,1000名受访者中,高达81%的人选择拉面专卖店。

岩崎分析,产品多样化容易削减集客力(企业吸引客人的能力)。原因有两个,首先是“专卖店”可以形塑专业感,使特定族群认为有保障、值得信赖。另外,提供五花八门的产品种类,也会替自己制造更多竞争对手,像是选项B的店家,还得与乌龙面店、咖哩饭店比拼,较难确立清晰印象。

创立于1971年的星巴克(Starbucks)能在咖啡馆林立下崛起,起初靠的也是类似的概念。他们特别关照资深咖啡迷,像是用意大利文“grande”和“venti”来表示大杯与特大杯,让消费者认为自己是行家。

此外,星巴克不光卖咖啡,还导入高档的阿拉比卡(Arabica)咖啡豆、带有甘余韵的肯亚咖啡,吸引愿意花钱享受高品质的咖啡迷。在1990年代,咖啡粉市场下滑,但星巴克逆势增长,带动整体咖啡豆营收年增长高达30%

在精简产品的过程,思考哪些该重点发展,哪些该果断放弃,哪些该放大宣传,集中资源做一件事。因此,开发产品应重视强项、避免弱点,放大商品的最佳用途。

举例来说,你可以开发限定用途型的产品,像是“生蛋拌饭专用酱油”“冰淇淋专用汤匙”等商品,都强调单一用途,一样能带来很好的成效。

换言之,不要指望你的商品能做很多事,简单一点会更好。日本品牌Raycop推出棉被专用清洁机时,利用紫外线杀除尘螨,颇受消费者(尤其是家庭主妇)欢迎。事实上,这台机器一样能清洁地板、榻榻米,但让顾客心中想着“可以盖着舒适的棉被睡觉”,更能强化购买与使用动机。

同样的逻辑,也体现在医药产业。《小众,其实不小》提及,美国药厂健赞(Genzyme)刻意开发特殊产品,专攻“高雪氏症”(Gauchers disease罕见的遗传酵素缺乏症)的解药,获取利基市场,2008年的年营收高达12.4亿美元。总而言之,找到产品定位,把策略讲清楚、变简单,就有望强化品牌认同。

 

经营策略

经营策略目标太多、什么都想做,只会让员工疲于奔命

成立于1888年的摄影器材公司柯达(Kodak),1930年代在美国胶卷的市占高达9成,相机市场市占达75%,稳坐影像产业霸主,却在2012年宣布破产。主要的原因是没有正视数位消费族群的兴起,甚至在工程师研发出一款不需要胶卷的数码相机后,拒绝了提案,因为“会影响胶卷生意”。

此外,1988年柯达为了多角化经营,花了51亿美元并购史特林药厂(Sterling Drug),但因为产业类别差异太大,没有心力与能力经营,最终认赔25亿美元。

果断放弃公司金鸡母,飞利浦转为健康医疗大厂

反观照明大厂飞利浦(Philips),原先事业体有消费电子、医疗与照明,在2012年之前一直位居全球最大照明设备商,但近年因为中国的低价威胁,照明事业净利明显衰退。

总裁万豪敦(Frans Van Houten)因为看好健康医疗产业的发展,2014年将健康医疗事业体独立出来,专注经营人工智能病患监测的领域;照明事业体则成立子公司飞利浦照明(现更名为Signify),缩小照明事业的经营力度。果断舍弃过去让公司起飞的摇钱树,转往冲刺医疗设备事业,让飞利浦 2016年的净利翻倍,达15.24亿美元。

柯达的衰败,除了没有顾好本业,更是无谓的扩张事业版图;而飞利浦的转型成功,在于它正视衰退,勇于割舍曾经带领企业起飞的事业群,聚焦经营新的领域。就如同SONY 创办人井深大表示,“资本有其限度,能力有其限度,成功跨足新领域的秘诀,就是必须判断应该舍弃企业体中的哪个部分。”

《极减力》指出,近年屡创佳绩的企业往往是专注某一领域的“减法企业”,而那些想要满足客户所有需求、事业的“加法企业”,业绩大多萎靡不振。

原因在于,加法会让组织的特色与坚持模糊,当消费者无法明确辨识出企业的特色,业绩就无法成增长。而在假设资源相同的情况下,专注经营特定领域的企业,因为资源集中,会比拥有许多事业体的企业做得更深、更好。

确立经营理念,舍弃时脚步更坚定

不过,就算理解这个道理,还是有许多人无法做到,除了害怕业绩下滑,也是对组织信念或核心价值不够坚定。

《新管理的减法》指出,企业往往设定很多目标,而这些目标有时又互相矛盾,例如想用低价销售高品质产品,或提供既符合全球又能满足地方需求的服务。

波士顿顾问公司(BCGThe Boston Consulting Group)资深合伙人伊夫·莫里耶(Yves Morieux)表示,企业不断以累赘的组织程序(如结构、规则与角色等)、过多的目标,回应外在挑战,让员工疲于奔命。莫里耶指出,理解员工实际做的事、能做什么事,在调整经营策略时,才能真正对绩效有帮助。

但也不是所有情况都适用减法策略,《极减力》指出,减法策略要成功,要有不被动摇的主轴。先确立明确的经营理念,才能知道什么该舍弃,哪些绝对不能舍弃。再来,要有稳固的基础,以飞利浦的例子,就是结合专业医疗设备的领先地位,协助他们转往医疗健康服务。如果没有这些技术基础,就算组织想转型、只做核心项目,还是缺乏竞争力。

 

组织管理

放下控制欲,别累死员工、自己也失去热情

职场上,不论员工在茶水间闲聊、私底下传信息互动,很大一部分都是关于主管的行事风格。几乎没有人喜欢“每件事都插手”的管理者,过度控制员工,只会打击团队士气。

《谁说办公室不能跳舞》作者丹·柏秉斯基(Dan Bobinski)指出, 有些管理者习惯微管理(micromanagement),总密切观察、指示下属每一个工作细节,评判所有步骤,例如,每次看到员工的失误,就立即要求改善;如果团队的工作方法不够好,主管会把任务拿回来, 动手重做。柏秉斯基认为,这样的管理方式会让员工不信任自己,长期下来导致员工被动、失去工作热情。

相对的,Google就强调开明管理,像是让员工在家工作,不做过多限制,“经理人的职责是使工作、生活愉快,不是确保员工每周工作40小时。”《Google 模式》作者艾力克·施密特(Eric Schmidt)说。

找出适合做决定的人,任务细则交由下属决定

如何改变上司不再微管理?《简单思考》作者、LINECEO兼社长森川亮指出,上司首先要建立一个观念,“现场人员就是最高决策者”,也就是得适时授权。

这不代表领导者不做决定,而是决定不再针对任务的细项,调整为“指定做决定的人”。森川以战场上为例,时下的军队治理方式,也多从“中央严格指挥”改为“一线士兵自行决策”,其实也是相同道理,只有现场人员才知道要打游击战、车轮战还是闪电战。

掌握授权的核心价值观后,领导者接着再依各个管理细节对症下药,才能真正改善组织的问题。

以绩效考核来説,森川回想前公司采取复杂的评量系统,先做完十几个测量题,再由主管打分数,面谈时听到“你这一题只有一分、那题3分,总分还差6分,还要再努力!”让他一头雾水,不晓得从何调整。

相较之下,LINE采用360度评量,让每位员工互评上司、同事与下属,制度比较精简,让员工明确知道如何改进。身为一位企业经营者,你的时间很宝贵。森川指出,LINE的事业范围涵盖各种领域,人不可能精通一切,要把力气花在思考重要的经营决策上,其余的执行细节,应该找出值得信赖的专业经理人,把权力下放给他们。

订原则不完全仰赖规则,让人才自由发挥所长

除了授权、信任下属以外,另一个使管理更精简的方式,是不要太仰赖“制度”。森川分析,打造标准化、程序化流程,虽然能优化生产效率,但不一定能培养员工创造力。

相对的,你可以订一条通则是“比其他公司更早推出好的产品”,但实际做法交由员工自行决定,避免因为僵化制度,扼杀灵感。举例来说,有的人想到新点子,会马上试做成实体产品;有人偏好先写企划书,清楚表达概念后,再与同事分工合作。让每个人发挥所长,有机会用自己的方找到实践的舞台,员工会更乐意付出。

《管得少,是我故意的》总结,管得少一点,制度更弹性一点,像是减少会议、教育训练,让团队更自由,深化工作动能。


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