领导人生命周期:价值创造五阶段
作者:詹姆斯·希特林(James M.Citrin)
2020-03-12
摘要:研究显示,CEO绩效表现会随任期而变化。如何分辨CEO是处于一时挫折,还是面临长期问题?该如何应对?这些CEO亮丽的职涯数字,可能会形成另一个问题:一位成绩优异···

名列2019全球CEO 100强的高层主管,任期都相当长:他们担任CEO的时间平均为15年,超过2017年标准普尔五百大企业的平均值(7.2年)。所有进榜者,在职涯当中都创造了庞大的价值,但就像其他大部分的CEO,其中有许多位的表现,也历经了短期的消长起伏。这为董事会带来一个为难的情况:如何分辨CEO是处于一时挫折,还是面临长期问题?该如何应对?这些CEO亮丽的职涯数字,可能会形成另一个问题:一位成绩优异的领导人,董事会要如何知道他卸任的时候到了?

关于CEO的绩效表现如何随着时间演变,现存资料非常少;CEO、董事和投资人,通常以见闻、假设和经验法则来填补这个知识真空。例如,当我们询问CEO,这个职位的理想任期是多长,许多人都提到平均七年这个广为流传的说法。当对董事做调查,他们表示,一般来说,CEO应该在任职九年半之后离职,因为许多人认为,通常在这个时点CEO的绩效会进入高原期。为何会有这些预期?没有人能提出具有说服力或有真凭实据的答案。它们只不过是习以为常的想法。

为了更了解领导人在任期内典型的价值创造历程,我们展开所谓的CEO生命周期项目”。我们的研究团队检视747位标准普尔五百大企业CEO,追踪他们在整个任期内每一年的财务绩效,并与CEO和董事进行41场深度访谈,讨论他们的经验。这项研究发现,CEO任内可能面临的逆境和顺境会呈现一个令人惊讶的模式,并颠覆一些有关CEO任期和价值创造的常见观点。例如,研究显示,有些董事会在一段可预测、通常属于暂时的绩效衰退之后,太早与实力坚强的CEO分道扬镳;然而有些董事会却又对表现平庸的CEO容忍得太久。

了解这个模式,并了解绩效可能会出现转变的那些关键时刻,就能开启董事会与CEO之间的新对话。董事会若明白价值创造有哪些典型的阶段,就能够促成CEO负起责任,在每个阶段以最佳方式支援CEO,并思考组织如何维持成功不坠。对CEO来说,这个架构有助于建立他们与董事之间的信任和透明度、管理期望、随着任内的不同背景情况而调适,以及评估“‘你是否仍是最适合肩负起未来任务的人?’这个极为困难的问题”(这个问题是借用某位CEO的说法)。

很少有两位CEO的任职历程很相似。每位领导人都有自己的历程,都要面对非常独特的环境。不过,我们根据任职年数来比较CEO的绩效,而不是根据日历年数来比较,并综合检视个人历程,结果发现了价值创造的五个不同的阶段,许多CEO在任职期间都会经历这五个阶段。

 

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蜜月期——新官上任三把火

大部分CEO在第一年都能达成高于平均水准的绩效。他们在走马上任时,能量满满,准备好要带领大家向前。“在大部分情况下,这位CEO原本就渴望担任这个职位,也已经思考过要如何经营、振兴他的公司,”一位董事告诉我们。对变革的热情,提振了股价,并且凝聚了投资人、董事会和组织。

在蜜月期,CEO学会处理相互竞争的重要事项,决定应该把注意力放在哪里,以及他们有限的时间,要分配给哪些利害关系人。造成后来成效出现差异的关键因素,是新CEO学习到多少,而不是只关注日常运作。有这么多事务需要CEO投入时间和注意力,CEO很容易就会陷入执行模式。CEO若能主动培养出根据初期经验退一步省思、再校准的能力,便能扩充他的工具箱、提升模式辨识能力,并加快行动速度。

大部分新CEO在上任时,都处于组织健康光谱的某一端。他们接手的组织可能是运营健全、策略方向明确,但也可能处于危机、必须改造。对身处健康组织的CEO来说,少就是多;一开始的目标是继续按照既有路径前进。接手危机状况的CEO,则要采取大胆的行动。虽然这两种处境要采取的方法不同,但这两类CEO通常都会历经一段蜜月期,乐观气氛推升股价,涨幅高于平均水准。

回首这段期间,有些CEO认为,第一年亮丽的财务成果,也许构成了高到不切实际的门槛,可能为下一个阶段埋下问题的种子。一位CEO回想:“股价涨过头。顺势型投资人来了。但CEO不能大声嚷嚷说:‘你们知道吗?股价过高了。’等到真实绩效浮现,我们(在任期的第二年)变成绩效低落。”

 

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初期衰退——落空期

蜜月期的风光一过,钟摆通常会摆向另外一边,推动因素通常是落空的期望,高于重大问题的影响。在有些情况下,意料之外的挑战,会引发投资人的负面关注高于应有的程度。一如某位CEO说的:“在上任后的1218个月之间,你已经身在电锯下。”

CEO应看出衰退的频率,并设法让大家能预测到绩效可能减缓。“即使你认为自己已经沟通过度,但其实可能还是沟通不足,”一位董事说道。CEO和董事会可以把这段绩效低落的早期阶段,转化成紧密合作的机会,进一步改进策略方向,还有最重要的是,应建立信任,并在必要的地方重新设定方向。当董事认识到自己身处于这个阶段,就更可能保持冷静,支持之前已同意的方向,而不会鼓励管理团队为采取行动而采取行动。

然而,如果绩效大幅下滑,而CEO和董事会不够同心协力,那么就可能会成为引发未来问题的导火线。我们的资料显示,历经严重初期衰退的CEO,在后来几年遭解职下台的可能性高很多。

高绩效CEO告诉我们,与董事会、领导团队和投资人之间保持完全透明,有助于他们摸索度过第二年。他们收集有价值的回馈意见、主动寻求一对一谈话,以争取更多支持。由于这些建立信任的行动,早期的善意多半都能延续,即使在绩效落后时仍能保有善意。在这个阶段,董事会应该提出关键问题,但提问应该秉持建设性,并展现支持。对话有助于建立更切合实际的预期(包含正面与负面的预期)。

 

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复苏,为未来努力

熬过初期衰退的CEO,大部分会进入一段如意的顺风期。他们在头两年的耕耘,现在开始出现报酬。董事会曾亲眼目睹CEO如何处理之前的衰退;投资人可看到正面成效,并表态支持。“你赢得团队的信任,在共同面对危机中团结各方,”一位CEO对我们这么说。

在这个阶段,CEO为未来而努力。到了这个时候,组织上下都有他们的印记:策略方向已定,组织文化继续演变,董事会的正向动态也已建立。对有些CEO来说,这是追求并购机会的理想时机。这也是他们实验各种构想、为新计划布局的时候,无论是研发、产品周期,或是推动策略的能力,而对于这些行动,其他利害关系人通常并不知情。有位CEO表示,在这个时期,“你的行动及工作量不会立即反映在绩效上,而且可能在短期内会受到市场的处罚。”这时,CEO应该已经有足够的经验来处理这种落差。

没有自初期衰退彻底复元的CEO,可能会面临来自董事会愈来愈大的压力。有位董事就告诉我们:“董事会通常在第三或第四年,开始问真正尖锐的问题。”有些在这个阶段遭遇沉重压力的CEO告诉我们,他们但愿自己一开始有投入更多时间,私底下与董事交流,以建立稳健的关系。许多成功的CEO都会这么做,通常是在出差时,特地与个别董事见面。

在这个阶段进入尾声之时,CEO有落入盲点的风险。自信可能变成过度自信,尤其如果他们已经展现好几年的高绩效。有些CEO会变得躁动不安。他们可能会怀念坐上CEO的位子之前,一路频繁地升迁和工作调动,也或许他们会感受到生活上和家庭关系上的紧绷。另一些人开始关注与自己留下的成绩有关的问题;他们思索、谈论企业目的。有些人思考大型投资要多久之后才会看到报酬,因而迟疑是否要投入大量时间和心力在某些赌注上,因为这些重大投资可能要等到他们离开之后,才能看到获利。

 

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当心自满陷阱

复苏期之后,通常有一段长时间绩效平平的停滞期。绩效或许不是明确的负增长(有时候是被处于升势的市场掩饰),但CEO往往难以交出像前几年那么亮丽的成绩单。表现强劲的一年之后,可能接下来两年表现较弱。董事会不确定表现低落的一年,是否显示未来会出现重大问题,于是,有些董事会选择延迟介入,但有些会迅速撤换CEO。我们资料里的许多CEO都在这个阶段离职,你应该可以从平均任期推测到这点。

CEO进入这个阶段时,自满的风险很高,不管是在CEO、董事会和组织等层次,都是如此。这时候,他们已经坐稳高位,有些人会放松掌控。有些CEO会变得过度投入外部活动,像是担任董事、演说和慈善活动,分散了对工作的注意力。在居高位数年之后,可能会愈来愈难保持个人活力、赶上世界变动迅速的脚步。好几位董事指出一个“渐进主义陷阱”,也就是CEO对成功的想法,开始变得比较不果敢进取,或是抗拒严正审视他们过去的决策。在早期,他们会改变前任者的决策;现在,他们必须重新检讨自己的决策,并在决策已不再适用时坦然承认。这件事更难做到。

在这个阶段表现超群的CEO,都能认识到改造的必要。他们仍专注在事业上,持续质疑现状。“自满是我最大的忧虑,”一位CEO告诉我们:“在公司内部,大家开始认定我们会达成优异的成果……我必须说:‘不对,我们必须不断寻找做事情的新方法。’”相反的,有些领导人采取一种“没有坏就不必修”的思维,无法充分重新思考策略。即使CEO认识到必须要做调整改变,但董事会的惯性可能会减缓或阻碍变革。变革内容与变革方法的不确定性,会拖延整个流程,或许拖到为时已晚。一位董事观察到,许多CEO“在绩效开始下滑时,就产生防卫心,这对他们无益。”相反地,他们应该为公司寻找新机会。

有些CEO和董事把这个阶段描述为“延迟满足”期,他们愿意放弃短期利得,以换取长期下注。这些转型努力具有改造组织的潜力,通常对商业模式有深远的效应。但短期获利的压力可能会持续积累,因此CEO和董事对愿景和时间架构的看法必须密切契合。并购活动或产品开发周期的延迟、比预期还长的整合期,或是未能达成的综效目标,都会增加更多压力,暂时拉低总股东报酬率,并错失成功转型带来的庞大利益。一位CEO告诉我们,“这是一段痛苦的时期,A产品开始衰退,但你不能谈要接替它的B产品。你知道这当中有精彩的故事,但就是还不能谈。”

对董事会来说,自满陷阱点出一个关键问题:我们的CEO是短跑冲刺高手,还是马拉松长跑健将?董事会斟酌是否应引进新CEO,还是应坚守现任CEO的长期愿景。我们的资料显示,重大事件发生的年度,绩效通常会突然攀升,像是重大收购、技术创新、产品周期转换阶段、地理扩张等,但在之前一年或后续数年则报酬不佳。董事会可能会开始怀疑,CEO是否已经江郎才尽。一位董事就说“有些人对于在早期如何掌舵有清楚的观点。我不会说他们只靠着一招半式闯天下,不过,他们在后续阶段确实走得辛苦。”即使董事开始酝酿替换领导人,往往也会犹豫。“对董事会来说,替换CEO有极为不利的一面,”有位董事如此说。我们的资料显示,董事会应该果决行动:若不加速进行接班,就要保护CEO免于承受外部压力。

 

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黄金年代

安然挺过自满陷阱的CEO,接下来通常会经历价值创造的黄金岁月。他们改造自己和企业的长期坚持和能力,现在就要开花结果。有些CEO描述这是一种飞轮效应(flywheel effect):先前看不到成果的项目和投资,现在终于产生报酬。

到这时候,董事会对CEO的额外信任有了明确的证据支持。CEO累积了深厚的机构知识,引领组织历经多个运营周期,并克服几次危机。表现连年绩优的可能性稳定增加。这些CEO学会应付多方利害关系人的复杂情况。“如果你能迈入黄金期,就表示……你不只能妥善管理公司,也能妥善应付你的董事会、利害关系人,以及可能对你续任高位提出质疑的任何人,”一位CEO说。我们访谈的许多长任期CEO,激励他们的是想要打造足以留给后人的成绩。

他们的绩效表现,有一部分可以用我们的样本因素来解释。到了这个阶段,大部分CEO都已经退场,原因可能是绩效、健康或个人因素,因此,任期能超过十年的CEO,都是最强的领导人。确实,当我们分享我们的资料时,有些观察者就质疑,CEO在黄金期的优异表现,是否完全出于生存偏差(survival bias),也就是较弱的领导人,已经在更早之前就遭淘汰。但我们的研究显示,这个现象的背后还有其他因素。我们检视资料里的离职率时发现,离职CEO的人数,年复一年都维持一致的数字。如果单是用离职就能解释绩效的起伏,离职和绩效应该会出现相互呼应的动向。此外,任期进入第二个十年的CEO,在任职期间显现类似的起伏模式。他们留任的原因不单纯是绩效;他们与董事会和投资人建立的信誉和信任,协助他们在艰难时期坚持到底。

在这个阶段,交棒时机成为董事会和CEO的关键问题。对于卸任时点,高绩效CEO通常有更高的决定权。“如果你长达十年左右都有卓越的表现,董事就很难对你当面直说‘你应该离开了’,”一位CEO告诉我们:“因此,你可以任职很长的时间,但成绩不如换人做来得好。我想要在表现很好的时候离开。”虽然企业和投资人能受惠于长任期的高绩效CEO,但接班规划可能会因此变得复杂。PwC最近有项研究证实我们的发现:长任期CEO的绩效优于其他人,但传奇CEO的接班人绩效低落、可能遭撤换的比率也高得惊人。

 

CEOvs董事会

外部压力沉重,双方必须寻求对话

当今企业董事会所承受的压力,比以往更加沉重。行动派股东变得精于发挥超乎比例的影响力,董事因而要小心翼翼。指数基金即使对企业的领导人或公司治理不满意,也不能卖掉股份,这类基金愈来愈常运用本身的影响力,要求董事会为CEO的绩效负责。这股外部压力,提高了CEO与董事之间敌对的可能,导致许多CEO感到未获支持、受到误解。董事会对自身角色的观点也已扩大:许多董事会现在设法为企业最重要的决策增加价值,从策略到人才和文化都涵盖在内。

我们的架构,能作为CEO与董事的共同语言,让他们坦诚讨论每个阶段面对的风险和机会。它能协助董事会从更宏观的脉络看绩效,以免在有疑虑时过度反应,或是对平庸的表现容忍过久。它也能协助双方在接班规划上合作,找出领导人卸任的最适当时刻。


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